В. А. Розанова! справедливость. Если человек видит и испытывает на себе эту неспра-3 веддивость, то эффективность любых применяемых к нему мотиваци-1 онных воздействий будет

справедливость. Если человек видит и испытывает на себе эту неспра-3 веддивость, то эффективность любых применяемых к нему мотиваци-1 онных воздействий будет снижаться до нулевой отметки. Психологи-1 чески несправедливость приводит к обиде, а отношение к собственному! предприятию становится неприязненным, а иногда и враждебным. | Это должны четко понимать руководители предприятий.

С точки зрения известного американского ученого Г. Саймона, при-1 менение взысканий делит учреждение на два лагеря: наказывающих | и наказанных. Это наносит ущерб сплоченности коллектива /17/.

Другие авторы также отмечают, что часто наказывающий опреде-1 ляет степень наказания, находясь в состоянии сильного эмоциональ­ного возбуждения из-за проступка или упущения в работе подчинен-1 ного. Бывает при этом, что разрядка этого напряжения направляется! на того, кто подвернется под руку (А. Сартайн, А. Беккер). Те же авто-1 ры отмечают, что если граница наказания будет сильно завышена, то] ' это будет уже не воспитание, а месть /16/.

Интересные мысли относительно воспитательной силы наказа-I ния высказывает К. Дэвис. Он сравнивает применение наказания] для работника с починкой машины вслепую. Если чинить машину, } не глядя в нее и не понимая ничего в ней, то это только ухудшит ее) состояние. Аналогично этому поступают и с человеком. Если он] плохо трудится, халатно относится к работе, то его наказывают без j выяснения причин такого поведения. Такое поведение руководите- j ля можно сравнить с ремонтом машины вслепую /8/.