Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






А что же Внутренний консультант.






Со стороны этого специалиста, безусловно, требуется уровень предельной корректности, самодисциплины, профессионализма и высокой степени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги перемен.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь 10-летие в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Но практика, к сожалению, подтверждает иное. Так, одна из петербургских организаций, являющаяся, по сути дела, группой компаний, ведущих многопрофильный бизнес, достигла своего организационного < предела>, < предела> своей эффективности. Собственники бизнеса понимали, что настоящий уровень организации уже не позволяет решать задачи и достигать цели, которые ранее казались вполне достижимыми. Структура организации не соответствовала реально протекающим процессам.

В работе организации стали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений, некоторые функции которых дублировались, а некоторые - так и оставались < бесхозными>. Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса. Этот перечень проблем можно продолжать и далее, главное - собственники пришли к пониманию того, что требуются < свежие> решения и иной подход к их родному < детищу>, которое стало перерастать своих < родителей>.

Идя по пути наименьших затрат и, как казалось, наиболее оптимальному, не осознавая в полной мере взаимозависимости серьезности положения и применяемых способов и методик по его преодолению, собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста по организационному развитию. По своим взглядам и применяемым методикам это был чистейший идеалист, воспитанный на западных методиках и подходах и пытавшийся слепо копировать и продвигать технологии без учета российской специфики данного бизнеса, без учета объективных и субъективных факторов, характерных для данной компании.

Объектом работы внутреннего консультанта при таком подходе стала не конкретная организация с ее процессами, структурой, системой управления и взаимодействия, имеющимися ресурсами и технологиями, текущими проблемами, а попытка < приспособить> западные теорию и технологии к одной из российских организаций. В результате такая неадекватная позиция и применяемые внутренним консультантом подходы привели к непониманию, неприятию и раздражению со стороны собственников и фактически к провалу миссии внутреннего консультанта в данной организации.

Собственники готовы были доверить свой бизнес и принять необходимость его изменения (хотя и здесь достаточно вопросов, о которых говорилось и еще будет говориться), но они не были готовы к экспериментам и поверхностному подходу. Причем, уважаемые коллеги, я не являюсь сторонником деления подходов и методов на приемлемые к российским организациям и приемлемые к западным. Также, по моему мнению, не должно существовать деления компаний на российские и на западные предприятия по принципам организации (по специфике деловой культуры - безусловно да).

В этом случае речь идет об учете эволюционного развития российского экономического сообщества и каждой организации в отдельности и о возможности, а точнее, приемлемости использования на том или ином этапе развития организации тех или иных подходов и методов. При организации деятельности в российских компаниях требуется адаптация эффективных подходов и методов, использующихся на почве развитого зрелого капитализма, к нашей российской действительности с учетом объективной ситуации, действующих субъектов и субъективных отношений, возникающих в ходе этой деятельности.

Это не просто еще и потому, что консультант работает в организации, а точнее, в системе действующей организации с ее формальными и неформальными связями и отношениями, сложившимися в истории этой организации. И здесь внутреннему консультанту часто приходится сталкиваться с топ-менеджерами компании, которые по объективным или субъективным причинам пользуются авторитетом и поддержкой руководителя (оказывая на него определенное влияние), имеют свои интересы, свои < зоны влияния>, которые в результате изменений могут существенно поменяться.

Вот тут-то внутреннему консультанту и требуется умение находить компромисс:

1. Между реализацией плана необходимых профессиональных действий и фактическим восприятием этого плана как топ-менеджерами, так и руководителем, сомневающимся под влиянием топ-менеджеров, отстаивающих свои (в том числе корыстные) интересы.

2. Между желанием сохранить нормальные отношения в организации, вовлекая ключевых сотрудников в процесс изменений, и необходимостью жестко отстаивать свою позицию, последовательно и неуклонно проводить изменения. При организации и проведении процесса изменений такая мера, как санкции по отношению к ключевым сотрудникам, сопротивляющимся изменениям, должна стать скорее исключением, чем правилом. Санкциями вы добьетесь формального исполнения, которое к положительным результатам, как правило, не приводит. При этом вы никогда не услышите о причинах кризисных явлений и о факторах, оказывающих на них влияние, даже если они будут известны этим сотрудникам. Ведь они с вами не сотрудничают, а вы должны стремиться к реальным положительным изменениям. Поэтому избегайте санкций, разъясняйте свои цели и позицию, а также положение сотрудников после изменений, вовлекайте персонал в процесс изменений, выслушивайте внимательно предложения сотрудников (там обязательно будет ценная информация) и устанавливайте режим доверия. Благодаря такой позиции я добивался положительных результатов при проведении изменений.

3. Между желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие в организации недостатки, на необходимость изменения принципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта информация не подавалась.

4. Между стремлением последовательными действиями достичь желаемого результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради того же поступательного системного изменения.

5. Между вынужденной необходимостью поступаться избранной тактикой и задачей реализации стратегии.






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.