Тема 13. Контроль

Планы не всегда выполняются, как задумано, так как руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение целей. Кроме того, могут меняться условия окружающей среды. Для того, чтобы обеспечить выполнение плана в меняющихся условиях, используется контроль. При помощи контроля руководство организации определяет, в какой степени выполнен план, правилен ли он и не нуждается ли он в корректировке.

Таким образом, функцию контроля можно определить как процесс обеспечения выполнения плана и соответственно достижения организацией своих целей. Контроль, как и функции планирования, организации и мотивации относится к основным функциям управления.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что он должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль даже если никто ему специально этого не поручал.

Процесс контроля состоит из трех четко разделимых этапов (см. рис. 44).

1. Выработка стандартов и критериев

2. Сопоставление с ними реальных результатов

3. Принятие необходимых корректирующих действий..

На каждом этапе реализуется комплекс необходимых мер.

Стандарты - это конкретные цели, которые поддаются измерению. Эти цели определяются при планировании. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают 2 очень важные особенности. Они характеризуются наличием:

1) временных рамок, в которые они должны быть достигнуты

2) конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень достижения цели.

Например, цель - стандарт может быть сформулирована как «получить прибыль в размере 1 млн. руб в 1997 году» Конкретный критерий в определенный период времени называется показателем результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено, чтобы достичь цели. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы:

1) Что нужно сделать, чтобы достичь запланированных целей?

2) Что осталось не сделанным?

Например, если руководство обнаруживает, что за первые 0, 5 года прибыль составляет только 400 тыс руб, то оно понимает, что нужно существенно поднять производительность, чтобы заработать 1 млн. руб к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. В этом случае нужно попытаться выразить их в численном виде косвенно, измеряя некоторые другие показатели. Например, малое количество увольнений обычно является проявлением удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых состоит в том, что на эти измеряемые величины могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы. Например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а то обстоятельство, что при плохом состоянии экономики люди считают, что уволившись будет трудно найти работу. Но даже такой показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже управлением не считается, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Особенно трудно установить показатели результативности в области НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать их оказались безуспешными. К традиционно использующимся здесь показателям относятся число патентов, отчетов и публикаций и завершенных проектов. Но эти показатели не характеризуют направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. В последнее время в американской практике НИОКР с успехом стали использоваться показатели «достижения целей организации» и «процент работ, одобренных фирмой», которые вместе с показателем эффективности позволяют установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для организации.

При сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он также определяет насколько допустимы или относительно опасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Чтобы выявить это, необходимо знать величину допустимых отклонений, которые обычно устанавливаются высшим руководством. Определение величины допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большую величину, то возникающие проблемы могут принести существенный ущерб организации. Но если взять слишком маленькую, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что разорительно и требует времени (при уменьшении продаж на немного нет необходимости в развертывании дорогой рекламной кампании). Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.

Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать и если да, то как.

При принятии необходимых корректирующих мер менеджер должен выбрать одну из 3 линий поведения:

1. Ничего не предпринимать.

2. Устранить отклонения.

3. Пересмотреть стандарт.

Если сопоставление фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Но при этом обязательно нужно продолжать измерения результатов, повторяя цикл контроля.

При устранении отклонения нужно концентрироваться на выявлении причины отклонений. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины и добиться возвращения организации к правильному образу действия. При этом важно понимать, что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любой крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет из разрешить.

При пересмотре стандартов нужно помнить, что иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основывались на планах, а планы - это всего лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, иногда бывает, что планы составлены слишком оптимистично, поэтому стандарты надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, которые трудно выполнить фактически, делают тщетными попытки достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение сотрудников. Менеджеры должны намеренно делать процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить усилия на достижение целей организации. И это делается для того, чтобы предотвратить ошибки.

Но контроль может оказывать и негативное воздействие на сотрудников. Чтобы этого избежать и повысить его эффективность, необходимо:

1) Установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее целей. В противном случае они могут игнорировать стандарты и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. С этой точки зрения полезно, чтобы сотрудники сами принимали участие в разработке стандартов.

2) Иметь двухстороннее общение.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Такое общение увеличивает вероятность того, что работники точно поймут цель контроля и помогут установить скрытые ухудшения в системе контроля, неочевидные для ее создателей.

3) Избегать чрезмерного контроля.

Менеджеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это приведет к излишней потере времени контролеров и контролируемых и по понятным причинам может раздражать последних.

4) Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивации уже тем, что четко говорит работникам, что от них ждет организация. Однако согласно теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие.

5) Вознаграждать за достижение стандарта.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности, иначе производительность в будущем будет падать.

Чтобы контроль был эффективным и мог выполнить свою задачу - обеспечить достижение целей организации он должен обладать следующими свойствами:

1) Стратегическая направленность.

2) Ориентированность на результаты.

Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если она не используется для осуществления необходимых корректирующих действий.

3) Своевременность, то есть способность предотвратить появление кризисных явлений.

4) Гибкость, т.е. способность приспосабливаться к происходящим изменениям.

5) Простота.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку.

6) Экономичность.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает работу организации, а ухудшает.

Это свойство особенно важно учитывать, когда для целей контроля используются современные информационные технологии и компьютерные системы.