Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Проектирование организационной структуры управления. 4 страница




К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров, движение в защиту потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в организацию, приспособленную к внешней среде.

При помощи анализа внешней среды разработчики стратегического плана могут создать перечень угроз и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде ( см. Табл. 14 ).

 

Таблица 14

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации

 

Факторы Взвешивание фактора Воздействие фактора
1. Экономические 1* (+20) = +20
2.Политические 2*(-10) =-20
3. Рыночные 1*(-20) =-20
4.Технологические 4*(+30) =+120
5. Конкурентные 1*(-20) =-20
6.Международные 3*(-30) =-90
7.Социальные 4*(+10) =+40-

 

В перечне каждый из факторов может быть взвешен от +5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательный вес) и оценен по силе воздействия от +50 или больше (сильное воздействие - возможность) через 0 (отсутствие воздействия) до - 50 или меньше (сильное воздействие, серьезная опасность).

На основании этого перечня можно сделать вывод, что наибольшие возможности данной организации обеспечиваются ее технологической мощностью, наибольшая же опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

Четвертый этап СП представляет собой обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

При обследовании необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Кроме того, необходимо выявить внутренние слабые стороны организации, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включать 5 объектов: маркетинг, финансы (бухучет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

При обследовании маркетинга заслуживают внимания семь областей для анализа и исследования.

1) Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в % к его общей емкости является существенной целью, которая должна постоянно контролироваться высшим руководством. Однако, чтобы обеспечить прибыльность нет необходимость контролировать рынок или занимать там преобладающее положение.



2) Разнообразие и качество изделий - важный фактор, который также постоянно должен контролироваться и оцениваться высшим руководством.

3) Рыночная демографическая статистика. Это очень трудная проблема, которая связана с изменением интересов потребителей. Например, «постарение» Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые имели большой успех на молодежном рынке. Но оно дало больше возможности для производителей витаминов, которые удовлетворяют потребность людей пожилого возраста.

4) Рыночные исследования и разработки. В конкурентной среде бизнеса очень важное значение имеют исследование и разработка новых и лучших товаров и услуг.

5) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в предпринимательстве являются функции обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы, так же как и творчески направленная реклама, как и своевременная доставка товара потребителю.

7) Прибыли требуют постоянного контроля высшего руководства (без прибыли организация не может выжить).

При обследовании финансов проводится анализ финансового состояния. Хотя это достаточно трудоемкая задача, но необходимая. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение в сравнении с конкурентами.



Обследование операций (производства) является важным для выживания фирмы.

При обследовании необходимо ответить на следующие вопросы:

1) Можно ли производить товары или услуги по более низкой цене? Если нет, то почему?

2) Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного или ограниченного количества поставщиков?

3) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4) Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли хорошие механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5) Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7) Достаточно ли эффективно спроектирован и спланирован процесс производства?

При обследовании человеческих ресурсов истоки многих проблем организации могут быть обнаружены и в людях.

При обследовании нужно ответить на следующие вопросы:

1. Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса?

2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?

4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?

5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?

6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?

7. Когда мы в последний раз проводили анализ нашей системы оценки деятельности персонала?

8. Можем ли мы улучшить качество изделий и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что эти недостатки с наибольшей вероятностью будут подвергать опасности будущую деятельность организации.

Обследование культуры и образа организации очень важно. Это факторы нетрадиционные, но имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура организации и ее образ (имидж).

Культурой организации называется атмосфера или климат в ней. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования поведения определенных типов.

Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается организацией с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление может стимулировать или нет (какой имидж!).

Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Чтобы определить насколько удачными являются культура и образ организации нужно ответить на следующие вопросы:

1. Хорошая ли репутация организации в отношении достижения ею своих целей?

2. Была ли она последовательна в своих действиях?

3. Какова организация по сравнению с другими в своей области?

4. Привлекает ли она хороших людей?

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон, необходимо факторы взвесить по степени важности. По весу факторов можно определить, какие из них требуют немедленного внимания, какие могут подождать, на какие можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к изучению и выбору стратегической альтернативы (стратегии), которая осуществляется на следующие этапах.

Пятый этап СП представляет собой изучение стратегических альтернатив.

Пройдя четыре предыдущих этапа, разработчик СП ответил на вопрос «Каким делом мы занимаемся?» и готов к ответу на вопрос «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас в ту точку, где мы хотим быть?».

Организация имеет 4 основные стратегические альтернативы. Это:

1) ограниченный рост

2) рост

3) сокращение

4) сочетание этих трех стратегий.

Альтернативы «Ограниченный рост» придерживается большинство организаций.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях (слияние корпораций).

Стратегия сокращения - альтернатива, которую реже всего выбирают руководители и которая является стратегией последнего средства. В этом случае уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Альтернатива сокращения имеет несколько вариантов:

1) Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения, когда осуществляется полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2) Отсечение лишнего, когда выгодно отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3) Сокращение и переориентация используется при застойной экономике, когда фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Сокращение сделает организацию более управляемой и может повысить уровень прибыли.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из 3-х рассмотренных стратегий.

На шестом этапе СП осуществляется выбор стратегии.

Цель этого этапа - выбрать такую стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Хотя выбор стратегии - обязанности высшего руководства организации, однако этот выбор должен быть поддержан большинством и должен быть определенным и однозначным. Поэтому решение по выбору стратегии должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

На выбор стратегии влияют различные факторы, например:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск полезен, но высокая степень риска может привести к гибели организации.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или не осознавая этого руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных ранее.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени может способствовать успеху и неудаче организации. Реализации даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Когда организация осуществляет бизнес на международных рынках, функция стратегического планирования приобретает дополнительную сложность. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагает вести бизнес.

При этом должны анализироваться следующие факторы: (основные).

1) Спрос на продукцию и стратегии конкурентов.

2) Уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы.

3) Отношение правительства к иностранной собственности.

4) Знание о труде и налогообложении.

5) Доступ к сырью и материалам.

6) Расходы на транспортировку продукции к основному рынку

В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдать на начальной стадии размещения там предприятия, но все это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Обоснованные цели, являющиеся результатом стратегического планирования, служат важнейшими компонентами эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Ведь цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как - рассматривается только в общем виде, а именно - каким бизнесом занимается организация.

Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечат достижение целей. Чтобы избежать такого неправильного толкования целей, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по достижению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Для облегчения достижения долгосрочных целей СП руководство должно разработать краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными. Такие краткосрочные цели называются тактикой.

Правила разработки тактики следующие:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на внешних уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования планов. Таким этапом в планировании реализации стратегии является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действия и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Политика обычно формулируется высшим управляющим на длительный период времени. По словам Штейна «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия....» Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет каким образом могут быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Одной политики для руководства действиями часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Она по существу представляет собой запрограммированное решение, которое использует предыдущий опыт и исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В этом случае руководитель, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация стратегического плана зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. В этом случае руководители используют правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации.

Таким образом планирование реализации стратегий представляет собой следующую схему, представленную на Рис. 38 .

 

Успешная реализация плана зависит не только от четко сформулированной тактики, политики, процедур и правил, но и должна найти отражение в бюджете.

Бюджет представляет собой метод распределения ограниченных ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Составление бюджета осуществляется за 4 этапа, представленных на Рис. 39 .

 

 

Кроме выделенных средств бюджета каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. И в соответствии с этими целями должен управлять своим подразделением.

Управление по целям состоит из 4-х следующих этапов, представленных на Рис. 40 .

 

Первый этап - выработка целей - осуществляется высшим руководством для работников следующего уровня в нисходящем порядке, т.е. «сверху-вниз».

Подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях, где починенные обсуждают цели и перспективы подразделений на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор конкретных показателей работы подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Второй этап - планирование действий, он осуществляется за 6 стадий.

А) Определение действий (основных задач и мер), необходимых для достижения целей.

Б) Создание календарного плана их выполнения

В) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого действия.

Г) Оценка затрат времени для каждого действия.

Д) Определение ресурсов, необходимых для каждого действия (операции). Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

Е) Проверка сроков и коррекция планов действия. После обсуждения с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены.

Третий этап - проверка и оценка результатов работы - наступает после истечения установленного периода времени. Его задача - определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Четвертый этап (последний) - принятие корректирующих мер. Принимая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принимать меры для корректировки отклонений.

Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс управления по целям нужно начинать заново - с установлением целей на предстоящий период.

Разработанная стратегия должна периодически оцениваться, чтобы ответить на вопрос является ли выбранная стратегия правильной, соответствующей целям организации.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно, охватывая все уровни управления - сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1) Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2) Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3) Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4) Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5) Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, которые используются в процессе оценки:

Количественные

Доля рынка

Рост объема продаж

Дни потерянные из-за забастовок

Уровень затрат и эффективность производства

Уровень затрат и эффективность сбыта

Текучесть кадров

Невыходы на работу

Удовлетворенность работников

Чистая прибыль

Курс акций

Норма дивидендов

Доход в расчете на акцию

Прибыль на капитал

Выплаты по ценным бумагам


 

 


 

Качественные

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам.

Углубление знания рынка.

Снижение количества опасностей.

Использование возможностей.

 

Календарное планирование

Существо календарного планирования состоит в том, что оно позволяет определить какие действия в планируемом периоде должны выполняться в организации и к каким срокам они должны быть завершены. Календарное планирование осуществляется для всех управляемых процессов и на всех уровнях; по организации в целом, по ее подразделениям вплоть до отдельного исполнителя. И чем ниже уровень управления, тем более детализированными должны быть календарные планы.

В теме 8 мы рассматривали методы, которые могут быть использованы для календарного планирования научно-технической подготовки производства (НТПП). Это метод ленточных графиков Ганнта и сетевое планирование и управление (СПУ). Там отмечалось, что ленточные графики Ганнта используются для укрупненного планирования НТПП. Они позволяют определить календарные сроки выполнения этапов НТПП, выполняемых подразделениями организации. При необходимости детализировать календарные планы НТПП для отдельного исполнителя используют сетевое планирование и управление. Существо и возможности использования этого метода также даны в теме 8.

В том случае, когда в организации не используется метод сетевого планирования и управления, можно использовать тот эвристический метод календарного планирования работ НТПП, который изучают студенты на практических занятиях данного курса [ ]. Студент, выполняя функции начальника сектора, должен организовать и спланировать работу сектора для реализации конкретного производственного задания - проведения комплекса проектно-конструкторских работ по плановым заказам. Сформированный месячный план работы сектора должен обеспечить наиболее эффективное распределение работ между исполнителями и максимально высокие результаты деятельности сектора: минимальный производственный цикл обязательной номенклатуры работ, максимальную загрузку всех исполнителей работ и максимальную общую эффективность деятельности сектора в планируемом периоде.

Для этой цели студент:

n составляет перечень плановой номенклатуры работ;

n рассчитывает трудоемкость работ по видам трудовых ресурсов и осуществляет предварительный анализ загрузки сектора.

n разрабатывает календарный план-график работ сектора (см Табл 15), проводит его оптимизацию и распределение работ по исполнителям.

n формирует сводный план работы сектора на планируемый месяц (см. Табл 16 ).

 

n составляет индивидуальные планы-задания исполнителям (см. табл 17).

 

Таблица 15

 

План -график работ сектора на месяц года  
Шифр категории исполнителя Табельный номер исполнителя Календарные дни месяца  
    и т.д.
                   
                   
                   
                   
                   
. . .   . . . . . .                  
                         


 

Таблица 16

Сводный план работы сектора НИИ на месяц года

N Шифр заказа Шифр работы Наимено-вание работы Сроки   Нача- Окон ло чание Трудоем-кость (н/ч) Процент технической готовности на на- на чало конец Табель-ный номер исполнителя
4.11 Оформление оригиналов ЭЗ, ПЭЗ, Э2 по резуль-татам конструи-рования 01.10.98 30.10.98
4.1 Разработка ТЗ на ФЯ 01.10.98 20.10.98
                           

 

 

Таблица 17

Индивидуальный план-задание Табельный номер

на месяц года исполнителя 0303

Должность ст.инженер

N Шифр заказа Шифр рабо- ты Наименование работы Ориентир. Тру-оем-кость в чел/ днях Срок исполнения   Фактический объем работ Качес-тво работы При-мечание  
Начало по плану Фактический  
Оформ-ление оригина-лов ЭЗ, ПЭЗ, Э2 по результатам конструирования        
                   
Заключение о работе за
Запланировано чел/дней Процент выполнения плана
Отработано чел/дней    
Оценка качества выполненных работ (средний балл)  
Отметка о трудовой дисциплине  
Начальник сектора  
                               

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.032 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал