Анализ цепочки ценностей.

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, которая представляет собой функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта.

Цепочка ценностей выделяет 3 главных звена:

1. Поставщики.

Если издержки высоки в товарах, купленных у поставщиков, то фирма может использовать следующие действия:

1) Обсудить с поставщиками более выгодные цены

2) Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек

3) Осуществлять интеграцию назад с целью получения контроля над поступающими товарами

4) Попробовать использовать более дешевые заменители

5) Попытаться лучше управлять связью между цепочкой поставщиков и самой фирмы

6) Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях цепочки ценностей

2. Деятельность компании.

Возможные пути снижения высоких издержек в деятельности компании:

1) Сократить внутренний бюджет и рационализировать операции

2) Улучшить методы работы и технологический процесс

3) Попробовать убрать из производственного процесса этапы с высокими затратами

4) Перенести высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где их можно выполнить дешевле

5) Проанализировать могут ли определенные виды деятельности выполняться дешевле подрядчиками

6) Использовать ресурсосберегающие технологи

7) Инвестировать средства на покупку робототехники, компьютерной техники

8) Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками

3. Оптовые и розничные продавцы (пути снижения издержек у продавцов).

1) Заставить торговцев (дилеров, дистрибьюторов, …) сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой

2) Работать в тесном контакте с участниками распределения с целью снижения затрат

3) Перейти к более экономной стратегии продвижения товаров

4) Компенсация

12. Стратегические альянсы, «сокровищницы».

Стратегические альянсы - соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных долговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм.

Стратегические альянсы могут помочь фирмам в отраслях с глобальной конкуренцией укрепить свои позиции, не теряя независимости.

Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке.

Преимущества.

Компании вступают в альянсы с нескольких стратегически важных соображений. Три важнейшие из них:

· достижение экономии на масштабах производства и / или маркетинга,

· заполнение недостатков в знаниях техники и производства,

· получение доступа на рынок.

Объединив усилия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижение расходов невозможно достичь при их собственных малых объемах производства. Союзники могут познать Бато чего друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы друг друга.

Альянсы часто используют аутсайдеры, чтобы соответствовать местному законодательству о национальной принадлежности фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю. Кроме того, альянсы влияют на конкуренцию: они не только могут компенсировать невыигрышных моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что компании, которые объединились, направят свои усилия в большей степени против общих конкурентов, чем друг против друга. Многие развитые компании в попытках догнать в конкурентной борьбе ведущие компании, и в то же время желая сохранить свою независимость, вступали в альянсы.

Недостатки

Однако альянсы имеют свои недостатки. Эффективная координация между независимыми компаниями, которые имеют разную мотивацию и, возможно, противоречивые цели, является сложной задачей, требующей многочисленных встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необходимо разделить, что оставить в своей собственности и в каком виде соглашение будет действовать. Союзникам, возможно, придется преодолеть также языковой и культурный барьеры. Затраты времени, которые нужны менеджерам фирм на встрече, достижения взаимного доверия, координацию, большие.

Часто в самом разгаре переговоров оказывается, что у партнеров существенно отличаются взгляды на процесс функционирования альянса и, кроме того, их цели не совпадают и даже противоречат друг другу, равно как и стратегии. Напряжение в отношениях возрастает, рабочие отношения становятся прохладными и надежды на выгоды так и не материализуются. Часто трудно бывает сотрудничать с противником в сферах, остро реагируют на конкурентные усилия, поэтому возникает вопрос о взаимном доверии и о честном обмене информацией и опытом. Конфликтом могут выступать культура компаний и их оценка своей значимости. Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут быть несовместимы, неспособными работать вместе и сотрудничать для принятия компромиссных решений. Однако самой серьезной является опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильной конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний - лучший вариант, чем стратегический альянс. Стратегический альянс также используется как промежуточный способ преодоления невыигрышных моментов в конкуренции на мировом рынке, реже - для получения конкурентного преимущества.

Стратегические альянсы более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками, чем в завоевании стратегических преимуществ. Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны обратить внимание на следующие рекомендации:

· Искать подходящего партнера (совместного с фирмой); не жалеть времени на установку прочных связей и доверия и не ждать немедленной отдачи.

· Выбирать союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют, чем конкурирующие с ними.

· Выяснить детально и быстро все о технологии и управления партнера; внедрить дорогостоящие идеи и практику в свою деятельность немедленно.

· Быть внимательным, чтобы не передать партнеру информацию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.

· Рассматривать альянс как временный (на 5-10 лет); сохранять его и дальше, если это выгодно, но прерывать без колебаний и действовать самостоятельно, когда альянс становится невыгоден.

«Сокровищницы» и важнейшие рынки. «Казна» являются рынки стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль. Япония, например, является наиболее прибыльным рынком для японских компаний, так как торговые барьеры, созданные федеральными законами, эффективно защищают его от иностранных конкурентов. Защищены от угрозы конкуренции со стороны иностранных компаний на внутреннем рынке, японские фирмы могут назначать высокие цены для своих покупателей, тем самым, обеспечив себе получение значительных доходов. В большинстве случаев крупнейшим и стратегически важным в отношении прибыли рынком является внутренний рынок компании, но для транснациональной компании (ТНК) не менее важны рынки тех стран, на которых они имеют сильные конкурентные позиции, большие объемы продаж и привлекательный уровень дохода.

Наличие «сокровищниц» является ценным конкурентным фактором в глобальной отрасли. Компании с большими и защищенными прибыльными рынками получают конкурентное преимущество, которого нет у компаний, не имеющих надежного прибыльного рынка. Компании, у которых есть несколько прибыльных рынков, занимают более благоприятное положение, чем компании с единой «сокровищницей». Конечно глобальные фирмы с многонациональными рынками могут успешно побеждать в конкурентной борьбе национальные компании, единственным источником дохода которых является внутренний рынок. Для защиты от глобальных компаний местным компаниям нет необходимости конкурировать на всех или большинства зарубежных рынков, они должны включаться в конкурентную борьбу на важнейших рынках. Важнейшие рынки - национальные. Они:

· является «кладовым» для ключевых конкурентов;

· обеспечивают большие объемы продаж;

· имеют престижных потребителей, чей бизнес стратегически важный;

· обеспечивают исключительно высокую норму прибыли за счет слабого давления со стороны конкурентов.

Чем больше важнейших рынков, на которые рассчитывает компания, тем больше у него возможностей использовать перекрестное компенсирования как защита от конкурентов, претендующих на глобальное доминирование.