СВИ и КП.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара («вперед»). Выбирая стратегию вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях. Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово. Вертикальная интеграция «назад» обеспечивает компании конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если компания переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга, и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги или уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция «назад» снижает зависимость компании от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция «вперед»: во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих компаний, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. В подобных случаях компании выгодны интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент компании недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то компания может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя. Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено конкретной ситуацией.

43 Глобальная стратегия: мотивы разработки, особенности, КП, риски. Глобальный рынок

— это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга. Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. главная цель стратегии глобализации заключается стандартизации товаров и услуг. Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. Фирмы начинают заниматься глобальным маркетингом с целью: использования возможностей роста и экспансии; защиты от разорения: угроза может возникнуть со стороны более конкурентоспособных глобальных конкурентов.Глобализация бизнеса может привести к конкурентным преимуществам: 1.Ресурсы и возможности фирмы. -Финансовые ресурсы -Физические активы -Технологические ресурсы -Торговая марка, имидж -Возможности в основных сферах (производство, финансы и др.) -Возможности высшего руководства 2.Отраслевая среда -Ключевые факторы успеха 3.Национальная среда -Национальные ресурсы и возможности (сырье, трудовые ресурсы, уровень образования/ подготовки рабочей силы, энергетические ресурсы, культура, традиции, обычаи, инфраструктура—транспорт, коммуникации, финансовые рынки) -Внутренний рынок (размеры, специфика) -Наличие связей в политических и финансовых кругах -Правительственная политика и регулирование-Обменные курсы валют. Реализация глобальной стратегии связана со значительными рисками: Макропричины: конкунренция полит.системы, военные конфликты и революции, соц.конфликты, беспорядки, новые междунар.союзы, альянсы, гиперинфляция. Инвестиционные риски: Конфискация имущества, Экспроприация средств производства, Ущерб собственности/личности, Потеря свободы владения, деньгами, товарами, собственностью, Ухудшение имущественного положения. Микропричины: Военные конфликты, Изменение рыночных условий, Нестабильная/ослабленная экономика, Обеспечение интересов, определенных политических кругов, Интересы местного бизнеса. Риск рентабельности/платежеспособности: Конкурентные преимущества, Ухудшение конъюнктуры рынка, Дискриминационные налоги или регулирование, Ограничения деятельности.

44 Условия реализации стратегии: культура и персонал предприятия.

Культура компании —определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании. Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия. Культура организации: 1.Общепринятые в данной организации ценности 2.Нормы поведения и стиль управления 3.Символыи символические действия Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры. Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. В широком смысле управление персоналом(УП ) — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. Основная задача УП — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготрвки и повышения квалификации персонала.