Формирование стр. целей организации.

Выбор целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Формирования целей организации состоит из 6 шагов: 1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Основное правило при выборе целей- привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях. 2. Формулирование целей - цели должны быть прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним. 3. Логическое построение целей- все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости. 4. Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника. 5. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в Целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение – макет, план, символ – может сказать нам больше, чем тысяча слов. 6. Составление " целевого портрета" организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы: Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2000, 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?

10. Факторы, формирующие стратегию,

могут быть классифицированы на две группы. 1. Внешние: состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост); социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество), природная среда и ресурсы, инфраструктура; привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха); особые возможности и угрозы для компании.2. Внутренние: сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции; персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию); влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).Взаимо­действие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на процесс формирования стратегии, варьируют от компании к компании. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществлять свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех разнообразных ситуационных факторов — внешних и внутренних — исходная точка формирования стратегии.

20. Цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Этапы па: Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа ПА. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; //конкурентная позиция; //возможности и угрозы фирме; //ресурсы и квалификация кадров. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.