Модели стратегических действий

Существуют две основные модели, способные описать ключевые стратеги­ческие действия фирмы на основании исследования внутренней и внешней орга­низационной среды. Модель " вклад-отдача" предполагает, что условия и харак­теристики внешнего окружения — первостепенные, доминирующие критерии при формулировании и осуществлении планов по получению прибыли выше среднего. Альтернативная ей модель ресурсной базы подразумевает, что внутрен­ние ресурсы и возможности фирмы представляют основу для развития значимой стратегии. Ресурсы и возможности, которые служат как источники конкуренто­способного преимущества фирмы перед соперниками, называются ключевыми компетенциями. Согласно модели ресурсной базы ядро преимущества является фактически первичной детерминантой стратегии определения ценностей компа­нии. Ключевые компетенции часто соотносят с функциональными признаками, особенно в больших компаниях.

Через обдуманное принятие решений и осуществление верных шагов ресур­сы и возможности могут сознательно и систематически переводиться в класс преимуществ. В модели ресурсной базы ключевые компетенции — это основа для выбора стратегии, достижения стратегической конкурентоспособности и по­лучения прибыли выше среднего.

8.11.1. Модель " вклад-отдача"

С 1960-х по 1980-е годы условия окружения были основой выбора страте­гии. Модель " вклад-отдача" объясняет доминантное влияние условий внешней среды на стратегические шаги компаний.

Основанная на экономической теории, модель " вклад-отдача" имеет три ос­новные посылки. Во-первых, считается, что условия среды (особенно рыночные и конкурентные факторы) призваны оказывать давление и создавать ограниче­ния, влияющие на стратегии, которые могли бы привести к большей рентабель­ности. Во-вторых, большинство фирм, конкурирующих в пределах определен­ной отрасли или в пределах некоторого сегмента промышленности, занимаются контролем сходных стратегически необходимых ресурсов и преследуют подоб­ные стратегические цели в свете этих ресурсов. Третье предположение модели " вклад-отдача" — ресурсы, использующиеся для применения стратегии, высоко­мобильны внутри фирмы. Из-за подвижности ресурсов любые различия в них между фирмами будут недолговременны. Таким образом, в рамках модели " вклад-отдача" фирмы озабочены проблемой выбора наиболее привлекательной отрасли для осуществления конкурентной борьбы. Поскольку предполагается, что большинство фирм имеет сходные стратегически пригодные ресурсы, кото­рые являются мобильными среди компаний, конкурентоспособность вообще мо­жет быть увеличена только в случае обнаружения сферы с самым высоким по­тенциалом прибыли, а также при осуществлении стратегии, выгодной в. данной отрасли соответственно ее структуре.

" Модель пяти сил" конкуренции предполагает, что потенциал рентабельно­сти промышленности — это функция взаимодействия пяти сил (поставщики, покупатели, конкурентоспособное соперничество среди фирм, действующих в отрасли, заменители товаров и потенциальные участники в промышленности). Используя этот инструмент, фирма старается оценить потенциал прибыли про­изводства и стратегию, которую она должна осуществить, чтобы создать конку­рентоспособную позицию, учитывая структурные характеристики сферы дея­тельности. Как правило, эта модель предполагает, что фирмы могут получать прибыль выше среднего, предлагая или упрощенные изделия по низким ценам (стратегия минимизации издержек), или сложные товары, которые заказчики го­товы приобретать по повышенной цене (стратегия дифференцирования). Эти стратегии рассматриваются в главе 9.

Как показано на рис. 8.4, модель " вклад-отдача" предполагает, что увеличен­ная рентабельность будет достигнута, если фирмы осуществляют стратегию, со­ответствующую характеристикам общих, отраслевых и конкурентоспособных сред. Компании, которые разрабатывают или приобретают внутренние навыки, необходимые для осуществления стратегий, обусловленных характеристиками внешней среды, вероятно, будут преуспевать, в то время как не предпринимаю­щие ничего в этом направлении скорее всего потерпят неудачу. Следовательно, возросшая рентабельность определяется скорее уникальными внутренними ре­сурсами и возможностями фирмы, нежели внешними признаками.

Формулирование и осуществление стратегий, которые не будут позволять фирме эксплуатировать возможности рынка или снижать влияние рисков, явля­ются опрометчивыми. Компания не может достигнуть стратегической конкурен­тоспособности или получать прибыль выше среднего без понимания соотношения между стратегическими операциями и воздействием общей, промышленной и конкурентоспособной сред. Когда фирма успешно соотносит свои ресурсы и возможности, предоставляемые окружающей средой, либо использует их, чтобы снизить или устранить влияние рисков, это приносит ей успех.

1. Изучите внешнюю среду, в особенности отраслевую.

Внешняя среда

— Окружение в целом

— Отраслевое окружение

— Конкурентное окружение

2. Определите отрасль с высокой потенциальной рентабельностью.

Привлекательная отрасль

— Отрасль, структурные характеристики которой обещают высокий уровень рентабельности

3. Определите соответствующую стратегию для получения прибыли выше среднего уровня.

Выбор стратегии

— Курс действий, ведущий к высокой рентабельности в конкретной отрасли

4. Выявите собственные или привлеките извне средства и навыки, необходимые для осуществления выбранной стратегии.

Средства и навыки

— Средства и навыки, необходимые для осуществления выбранной стратегии

5. Используйте сильные стороны компа­нии (собственные или привлеченные средства и навыки) для осуществления стратегии.

Осуществление стратегии

— Действия, предпринимаемые для осуществления выбранной стратегии

Высокая рентабельность

— Получение прибыли выше среднего уровня

Рис. 8.4. Модель " вклад-отдача" достижения высокой рентабельности

8.11.2. Ресурсно-ориентированная модель достижения высокой рентабельности

Ресурсно-ориентированная модель рассматривает каждую организацию как совокупность уникальных ресурсов и возможностей, которые являются основа­нием для ее стратегии и первоочередным источником ее успеха. Кроме того, предполагается, что с течением времени фирмы приобретают различные ресурсы и обнаруживают специфические возможности. Все фирмы, конкурирующие в рамках специфической отрасли, не могут обладать одинаковыми стратегичес­кими ресурсами и возможностями. Ресурсно-ориентированная модель также предполагает, что движение ресурсов между фирмами может быть затруднено Различия в ресурсах, которые другие фирмы не способны получить или легко воспроизвести, и специфические способы их использования в рамках данной фирмы формируют основание конкурентного преимущества.

Ресурсы — это вложения в производственный процесс фирмы, такие как оборудование, навыки служащих, технологии, финансы и талантливые менедже­ры. В общем, ресурсы фирмы могут быть классифицированы на три категории: материальный, человеческий и организационный капиталы.

1. Определите ресурсы, которыми распо­лагает фирма. Изучите их сильные и слабые стороны по сравнению с ресур­сами конкурентов.