Фокусированностъ

— Можно ли получить какие-либо выгоды в затратах, сосредоточив уси­лия на производстве или же на распределении?

— Вкладывать ли средства в однопрофильное специализированное обо­рудование или же в многоцелевое?

— Нужно ли ориентироваться при реализации продукции на определен­ную группу покупателей?

Ответы на эти ключевые вопросы помогут организации определить относи­тельную важность различных факторов, управляющих затратами/ которые ле­жат в основе конкретного преимущества компании.

7.2.2. Диверсификация затрат

Этот процесс включает три ключевых момента:

— анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупа­телей;

- намеренное перераспределение расходов из быстро растущих, легко уязвимых сегментов рынка;

— разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рын­ка и установление соответствующих цен.

7.2.3. Моделирование затрат конкурента.

Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необ­ходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным в этом случае является вопрос относительно оп­ределения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

Для моделирования затрат конкурентов необходимо рассмотреть следую­щие проблемы:

— Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпу­скать продукцию конкурента? Этот анализ позволит понять материаль­ные затраты конкурента на производство, а также используемые им тех­нологии и производственный процесс.

— Каковы были бы наши затраты, если бы фабрика компании была распо­ложена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.

— Как отличия в производительности влияют на затраты конкурентов? Та­кие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости в расчете на одного работника, объема продаж, приходящегося на одного работника, или же оборота основных средств.

— Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие обретет те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства яв­ляется носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

7.3. Определение конкурентного положения организации.

7.3.1. Жизненный цикл продукта.

Одной из наиболее общих моделей для понимания того, как условия среды воздействуют на организацию в конкурентном смысле, является идея жизненно­го цикла продукта. Основной принцип этой модели — условия на месте продажи в зависимости от этапа его роста влияют на рыночные условия и остроту конку­ренции. Модель жизненного цикла продукта дает конкретную основу для пони­мания конкурентных влияний (см. рис. 7.1)[148].

Рис. 7.1. Влияние жизненного цикла на стратегию

Концепция жизненного цикла продукта подразумевает, что продукты име­ют ограниченный жизненный цикл, а прибыли предсказуемы. На рынке продукт появляется, проходит стадию роста, стадию зрелости и в конце концов стадию упадка.

Когда новый продукт выбрасывается на рынок, прибыли очень малы или же вообще отсутствуют. Причиной этого является малый объем продаж, большие расходы на разработку, распределение и стимулирование. Расходы на стимули­рование в этот период самые большие в связи с тем, что необходимо оповестить потенциальных покупателей о новом неизвестном продукте, а также провести его опробование.

Вначале цены высоки и ориентированы на покупателя, который уже готов к покупке, т.е. на группы со значительными доходами. Уровень цен высок по­тому, что фирма желает получить как можно больше прибыли с единицы про­дукции.

Если продукт удовлетворяет рынок, объем продаж постепенно растет, пер­вые покупатели продолжают его приобретать, а множество других начинают сле­довать их примеру. Объемы продаж и прибыли быстро растут. Производствен­ные затраты снижаются, и может последовать небольшое снижение цен (эффект масштаба).

В это время на рынок вторгаются конкуренты привлеченные возможностью крупномасштабных прибылей. Компании продолжают наступление и, чтобы до­стойно встретить конкурентов, улучшают качество продукта, ищут новые сег­менты рынка и каналы распределения, снижают цену для привлечения чувствительных к ней покупателей.

В какой-то момент темпы реализации продукта замедляются, и он входит в стадию относительной зрелости. Прибыли начинают уменьшаться, конкуренция интенсифицируется, так как продукта в избытке. Некоторые из слабых конку­рентов выходят из борьбы, а покупатели стремятся к маркам наивысшего качест­ва, привыкают к ним. Затраты станут резко уменьшаться, и фирмы займут на рынке оборонительную позицию. Они будут стараться сделать их продукты от­личными от продуктов конкурентов и нацеливаться на различные сегменты рынка. Фирма будет осуществлять поиск стратегии, которая позволит возобно­вить рост объема продаж, включая подбор различных вариантов сочетаний рын­ка, продукта и ассортимента.

В конце концов продукт вступает в стадию упадка, в которой мало что мо­жет остановить падение объемов продаж и прибыльности. Некоторые фирмы уходят с рынка, а оставшиеся уменьшают количество каналов распределения. Цены и расходы на внедрение снижаются. Работа со слабым продуктом доро­го обходится фирме, и тогда принимается решение о снятии его с производст­ва. Это означает, что продукт уже прошел успешные стадии своего жизненно­го цикла.

7.3.2. Матрица стратегического положения и оценки действий.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SРАСЕ) использу­ется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фир­мы, а также отдельных областей ее деятельности (см. рис. 7.2). Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также ее способность конкурировать на рынках.

Высокая

Финансовый

потенциал

компании (FS) Агрессивное

Консервативное

Конкурентные

преимущества Промышленный

компании (CA) потенциал (IS)

Низкая Высокая

Конкурентное

Оборонительное

Стабильность

обстановки (ES)

Низкая

Рис.7.2. Матрица стратегического положения и оценки действий

В матрице SРАСЕ каждая часть рассматривается как сформированная из раз­личных элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов пла­нировщик стратегии может изучить конкретную стратегическую привлекатель­ность различных вариантов с разных точек зрения. Благодаря этому он может быть лучше подготовлен к выбору соответствующего направления действий. А. Роу и др. следующим образом обобщают работу с матрицей SPACE[149].

Агрессивное Конкурентное

FS FS

CA IS

CA IS

ES ES

Консервативное Оборонительное

FS FS

CA IS

CA IS

ES ES

Рис.7.3. Графическое представление различных стратегических состояний.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности, отрасли и стабильность обстановки характеризуют стра­тегическое положение области в целом. В матрице SРАСЕ эти факторы ранжиро­ваны по шкале от +6 до -6. Факторы, распределенные в каждой из этих четырех областей, включают:

Факторы стабильности обстановки (Е5):

—- технологические изменения;

— темпы инфляции;

— изменчивость спроса;

— диапазон цен конкурирующих продуктов;

— препятствия для доступа на рынок;

— давление конкурентов;

— ценовая эластичность спроса. Факторы промышленного потенциала (15):

— потенциал роста;

— потенциал прибыли;

— финансовая стабильность;

— уровень технологии;

— степень использования ресурсов;

— капиталоинтенсивность;

— легкость доступа на рынок;

— производительность, задействование производственных мощностей. Примеры различных стратегических состояний приведены на рис. 7.3.