Контроль за реализацией и внедрение

Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих изменениях.

Внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компо­нентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формиро­вании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.

6.7.4. Трудности осуществления изменений.

Процесс осуществления изменений носит противоречивый характер: наря­ду с движущими силами изменений действуют и сдерживающие силы. Хотя в каждом конкретном случае имеется уникальное соотношение движущих и сдер­живающих сил, можно отметить некоторые типичные ситуации, когда возника­ют затруднения с проведением изменений, а именно:

— запланированы два вида изменений, поэтому возможны осложнения в обеспечении их взаимодополняемости;

— крупные изменения необходимы, но возможно, что им будут проти­виться;

— в результате изменения могут возникнуть вопросы о дальнейшем ис­пользовании излишних людских ресурсов.

6.8. Управленческий учет в процессе стратегического изменения.

Учет, в особенности управленческий, необходим для контроля за показателями, привлечения внимания к возникающим проблемам и их решению на оперативном и управленческом уровнях. Такая деятельность ориентирована на поддержание существующего порядка (т.е. обеспечивает сохранение ста­тус-кво. Стратегическое управление связано с изменением, и здесь учет может играть важную роль в выявлении риска, связанного с конкретными переменами, позволяет выработать реалистичную программу, в рамках которой можно оце­нить конкретные изменения, а также может информировать, в какой степени из­менения идут в соответствии с планами. В таблице 6.5 показана ориентация уп­равленческого учета на различных уровнях.

Табл. 6.5. Вклад учета на различных уровнях управления

Системы управленческого учета могут играть особо важную роль в страте­гической области на таких уровнях, как контроль показателей, привлечение вни­мания и решение проблемы.

Глава 7. Системный анализ конкурентного окружения организации.

Конкурентное окружение организации относится к ближнему окружению. Его часто называют также средой прямого действия, имея в виду, что изме­нения факторов этой составляющей организационного окружения требуют не только немедленного и непосредственного реагирования со стороны организа­ции, но и превентивных мер, направленных на предвидение действий конкурен­тов и противодействия таким формам их поведения, которые могут нанести ущерб перспективам реализации организационных планов.

Основное внимание исследователей при анализе конкурентного окружения сосредотачивается на исследовании конкурентной динамики (или динамики конкуренции). Суть проблемы состоит в том, что стратегические действия ком­паний на рынке по своей природе динамичны, т.е. развиваются во времени и пространстве. Действия, предпринятые одной компанией, заставляют других предпринимать ответные конкурентные шаги. Эти ответные шаги, в свою оче­редь, приводят к определенным действиям со стороны компании — инициатора движения. Серия действий и ответных шагов, предпринимаемых компаниями, конкурирующими в рамках какой-либо отрасли, создает конкурентную динами­ку, а главным фактором, определяющим развитие конкурентной динамики, яв­ляется конкурентное соперничество.

Конкурентное соперничество существует тогда, когда две или более фирмы соревнуются друг с другом за более выгодное положение на рынке. Это соперни­чество (в форме конкурентных действий и конкурентного реагирования) проис­ходит потому, что компании-конкуренты ощущают давление со стороны друг друга или видят новые возможности для достижения лучшего положения на рынке. Существует взаимозависимость компаний—конкурентов друг от друга. При этом под конкурентными действиями понимаются шаги, предпринимаемые компанией с целью достижения конкурентного преимущества на рынке.

Существуют два типа конкурентных действий — стратегические и тактиче­ские. Реализация стратегического действия означает готовность задействовать специфические организационные ресурсы; его трудно осуществить и сложно из­менить в случае ошибки планирования. Тактическое действие предпринимается с целью корректировки уже существующей стратегии; оно требует задействова­ния меньшего количества организационных ресурсов и относительно просто в применении и исправлении последствий. Повышение цен на каком-либо от­дельном рынке (например, повышение цен на авиабилеты) — пример тактичес­кого действия. Это действие требует меньшего количества организационных ресурсов (нужно просто сообщить продавцам об изменениях), его относительно просто осуществить и довольно легко исправить (например, через понижение цены) в относительно короткий период времени. Объявление об изменениях в цене может быть использовано компанией в качестве оружия в борьбе с конку­рентами за долю на рынке.

В зависимости от того, какое действие будет предпринято конкурентами (стратегическое или тактическое), насколько оно будет успешно и какое потен­циальное воздействие может оказать на компанию, она принимает решение о ре­ализации ответных шагов (конкурентном реагировании). Подобное реагирова­ние — это действие, предпринятое в ответ на действия конкурентов с целью про­тивостояния их воздействию на компанию. Не всякое конкурентное действие мо­жет стать причиной ответных шагов со стороны конкурентов. В общем и целом ответные конкурентные шаги чаще предпринимают вслед за тактическими дей­ствиями, чем за стратегическими. Отвечать на тактические действия легче и за­частую необходимо, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Стратегиче­ские действия предпринимаются с целью поддержки реализации общекорпора­тивной стратегии; тактические — для корректировки этой стратегии. Когда вы­зов в виде конкурентного действия брошен, компании должны решить, отвечать ли на него, и если отвечать, то как.