Определение целей и задач

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показате­ли могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые пока­затели многочисленны, имеют численный характер, удобны для сравнения силь­ных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Важнейшими финансовыми показателями, характерными для стратегического планирования, являются следующие:

- Прибыль на капиталовложения (ROI)." Этот" показатель включает важней­шие элементы продаж, прибыли и инвестиций.

— Остаточная прибыль. Эта прибыль, превышающая определенную базо­вую сумму, является модифицированным показателем прибыли на капи­таловложения.

— Задача увеличения прибыли. Примером такой задачи является требова­ние ежегодно увеличивать прибыль на акцию на 10%. Она также может быть выражена как процент от выручки во время, до или после налого­обложения.

— Задача увеличения продаж. Эта задача может быть выражена в процентах роста, но может измеряться на основе постоянного или текущего курса рубля.

— Задача оборачиваемости. Она может определяться как ускорение обора­чиваемости запасов, например, с 3 до 5 раз.

Нефинансовые задачи чаще всего не могут быть измерены количественно, или количественные оценки даются приблизительно. Например:

— Задача разработки товара предполагает разработку товара для удовле­творения специфической потребности рынка.

— Задача выхода на новые рынки может предполагать намерение выйти на новый рынок и получить, например, 5% его доли в течение двух лет.

6.6.2. Стратегический выбор.

Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить три компонента процесса стратегического выбора.

Выработка стратегических вариантов

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтерна­тив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основ­ной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее при­емлемыми? При разработке стратегий важно учесть максимально возможное ко­личество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасы­вать все очевидно неприемлемое. Однако такая " очевидность" всегда субъектив­на. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоя­тельство может лишить разработчиков ряда возможностей, которые при более детальной проработке на этапе их оценки обнаружили бы свои преимущества.

Оценка стратегических вариантов

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные вари­анты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, пла­нировщики должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотно­шение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

— Подходит ли стратегия для того, чтобы использовать преимущества орга­низации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

— Приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям ее оценки и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает же­стко определенного плана последовательности действий по выбору из альтерна­тивных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной страте­гиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенци­альная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конеч­ном счете выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений ру­ководства и не всегда может рассматриваться в качестве совершенно рациональ­ного, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собст­венной системы ценностей.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких об­ластях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы тру­довых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегиче­скому выбору, являются следующие:

— План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы долж­ны включать обзор персонала организации. Так как большинство страте­гических планов включают в себя коррективы, производимые в зависи­мости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих раз­личных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

— План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капита­ле для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

— План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен оп­ределить типы проектов исследований и разработок, период их реализа­ции, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоорди­нированы со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы теку­щего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическо­му плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

6.6.3. Реализация стратегии.

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет ис­пользовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Это может включать определение того, какие под­разделения будут нести ответственность и за что, какие информационные систе­мы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется пе­реподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка плана действий при непредвиденных обстоятельст­вах. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеа­ла. Поэтому важным элементом любого стратегического плана являет­ся разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагиро­вать на важные изменения, которые реально могут возникнуть в орга­низационном окружении. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотне­сении с плановыми. Обычно для полной проверки и пересмотра плана требуется один год.

2. Разработка организационной структуры. С целью облегчить ус­пех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реали­зации. Выработка структуры включает распределение прав на принятие решений в организации и ответственности за выполнение задач. Также необходимо решить, должна ли организация иметь горизонтальную или вертикальную структуру, право централизованного или децентра­лизованного принятия решений, до какой степени она должна быть раз­делена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

3. Выбор системы управления организацией является другой важней­шей проблемой, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структур­ным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адапти­ровать системы, используемые для управления организацией.

4.Политика организации играет ключевую роль в стратегическом процессе. Политическая деятельность организации — реальный факт, так как различные подгруппы имеют свои собственные цели и про­граммы, между которыми вполне вероятен конфликт, приводящий к

борьбе и созданию коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более, что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегичес­ком процессе.

5. Реализация стратегии включает выбор определенного типа организационного объединения и соответствующих систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными под­разделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует ее соответствия структуре, культуре и рычагам управления организации. Разные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объектив­ные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практи­ке управления, приводящий к столкновению с реальностью, которая всегда бога­че, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует оп­ределенного (иногда значительного) времени, а за это время могут произойти та­кие изменения в среде существования организации, что планы в какой-то мере " устаревают" еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализацииттроблемы:

— несоответствие между стратегией и структурой: они могут не оказывать содействия друг другу;

— отсутствие определенных навыков, нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

— несоответствие системы оценки информации и связи новым требова­ниям руководства, отсутствие адекватной оценки происходящих изме­нений;

— реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, со­держат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответст­венность за принятие рискованных решений на себя;

— управленческие методы (программа компенсации, развития управленче­ской структуры и т.д.), действующие в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление — непрерывный процесс. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важной частью процесса оценки является выбор со­ответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбран­ная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это прежде всего осуще­ствимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная страте­гия была применена на практике, и приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей.