Стратегическая эквифинальность.

Эквифинальность можно определить как возможность достижения страте­гических целей организации разными путями. Это понятие тесно связано с про­блемами управления сложными системами в нестабильной среде. Понятие экви­финальности было введено в общую теорию систем Л. фон Берталанфи, кото­рый утверждал, что эквифинальность считается присущей открытым системам

тогда, когда "...они достигнут устойчивого состояния; это состояние может быть достигнуто, исходя из различных начальных условий. Тем не менее итог будет одинаков! " [35].

Берталанфи и его последователи показали тесную связь понятия эквифинальности с гомеостазисом. Так, А. Рапапорт писал: «Открытые системы, в отли­чие от закрытых, проявляют принцип эквифинальности, которая является стремлением достичь конечного состояния независимо от первоначальных условий. Другимй" словами открытые системы имеют склонность к сопротивлению " возмущениям", которые могут увести их от некого устойчивого состояния, т.е. проявляют гомеостазис» [36].

Ранние толкования этой концепции возвращались к подходу Берталанфи. Например, американские организационные социологи и психологи Д. Кац и Р. Кап утверждали, что эквифинальность в организации проявляется, когда " си­стема может достичь одного и того же конечного состояния при различных пер­воначальных условиях и посредством множества различных путей" [37].

Позже, со второй половины 80-х годов понятие эквифинальности стало использоваться для обозначения процессов, вследствие которых конечное состоя­ние или результат (эффективность), определенные стратегией развития, могут быть достигнуты с помощью различных организационных структур, даже если непредвиденные обстоятельства, с которыми организации приходится сталки­ваться, будут теми же самыми[38]. Таким образом, эквифинальность подразумева­ет, что для менеджеров всегда остается возможность выбора, когда они управляют организациями с целью достижения максимальной эффективности.

Концепция эквифинальности противоречит традиционному подходу к стра­тегическому планированию, поскольку возможность существования множества одинаково эффективных структур, отвечающих выбранной стратегии, подрыва­ет прогностическую значимость традиционно понимаемого стратегического пла­нирования. Вероятно, именно это обстоятельство заставило ранних исследовате­лей системного подхода считать эквифинальность зыбкой, бездоказательной ги­потезой по сравнению с подробно обоснованной гипотезой " непредвиденных си­туаций"; а доводами концепции эквифинальности в некоторых случаях объясня­ли белые пятна в системном подходе. Исследователь, столкнувшийся с неубеди­тельными или противоречивыми результатами, может представить эквифиналь­ность в качестве альтернативной, соперничающей теории, чтобы оправдать тот факт, что его прогнозы не сбылись.

Несмотря на внимание к концепции эквифинальности со стороны теорети­ков менеджмента, ее практическое применение к решению организационных проблем и проектированию организаций только начинается. Расширение сферы ее применимости не в последнюю очередь определяется успехом в обсуждении и решении ряда методологических проблем, возникающих при попытках исполь­зования принципов эквифинальности для планирования и решения конкретных организационных проблем. Вопросы, стоящие в этой связи перед исследователя­ми, могут быть сформулированы следующим образом:

— Какие внутренние процессы в организации порождают эквифинальность?

— Какие формы она принимает?

— Как ее можно изучать?

— Как она может проявляться в конкретной управленческой практике?

Существенный вклад в понимание источников развития представлений об эквифинальности был внесен Р. Мертоном в его известной работе " О теоретиче­ской социологии", где он анализирует статус социологического функционализ­ма [39]. В данной работе Р. Мертон критически рассматривает ряд постулатов структурно-функционального анализа. Исходное положение своей критики, не­обходимое для понимания эквифинальности, Р. Мертон назвал " постулатом функциональной необходимости", согласно которому социологи рассматривают структуры и социальные формы как необходимые для достижения определен­ных " социетальных" функций[40]. При этом под необходимостью Р. Мертон понимает традиционные для социологов структурно-функцио­нальной школы представления о " специализированное™ структур и отсутствии взаимозаменяемости между ними", что " совершенно исключает представление о функциональных альтернативах»[41].

Для понимания критицизма Р. Мертона необходимо различить понятия функции и структуры. И это тем более важно, что в организационном анализе они часто трактуются как синонимы. Функция может быть определена как средство, с помощью которого элемент организационной системы способствует ее возможности адаптироваться к среде существования, или как способность систе­мы поддерживать отношения с другими социальными системами, или как мо­дель переноса и преобразования информации между элементами (индивидами) системы. Структура может выполнять функцию по отношению к какой-то дру­гой структуре или к целой системе, но она не является функцией.

С другой стороны, развитое Р. Мертоном представление о свободе от требо­вания взаимно однозначного соответствия функции и структурной единицы " де­лает функциональный подход Р. Мертона более пригодным для динамического процессуального представления о социальной системе" [42].

Отказ от взаимнооднозначного соответствия функции и структуры позво­лил Р. Мертону следующим образом сформулировать идею функциональной эк­вивалентности: " Кроме концепции незаменимых культуральных форм (институ­тов, стандартных действий, систем убеждений и т.д.), существует еще концепция функциональных альтернатив, или функциональных эквивалентов, или функ­циональных заменителей. Эта концепция широко используется, но надо заме­тить, что она совершенно не укладывается в теоретическую систему, признающую постулат незаменимости культуральных форм" [43]. Основной вывод, к кото­рому он приходит, состоит в том, что между структурой и функцией нет фатальной, неразрывной связи. Любая структура может иметь неопределенное количество функций, каждая из которых может, в свою очередь, реализоваться через альтернативные и структурные процессы. При этом, хотя функциональные нуж­ды организации и являются обязательными для того, чтобы ее система соответ­ствовала меняющимся условиям среды, функциональные требования не определяют специфической социальной структуры, но скорее позволяют ряду социальных структур наполняться определенными функциями[44]. Таким образом, среди требований к хорошо спроектированным организациям должен быть функциональный изоморфизм. В этом пункте концепция функциональной эквивалентности смыкается с ситуационной теорией организационного анализа, которая пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно[45].

Таким образом, эквифинальность в организациях обусловлена функциональным соотношением между факторами среды и соответствующими им организационными возможностями (например, мощностями, в случае производственной фирмы), при этом одной функции может соответствовать несколько аль­тернативных структур.

Классификация ситуаций эквифиналъности. Мы исходим из предположе­ния, что организации различаются планируемыми ситуациями, с которыми они должны столкнуться в процессе стратегического развития, и эти ситуации описываются, с одной стороны, функциональными задачами организации, с другой — структурными возможностями, предоставляемыми менеджерами для выполнения этих задач.

Матрица (см. рис. 2.1) представляет классификацию четырех ситуаций, в ко­торых осуществляется планирование, и формы эквифинальности, которые, как мы полагаем, проявятся в каждой из ситуаций.

ВЫСОКИЙ

Уровень противо­речивости задач

НИЗКИЙ

НИЗКАЯ ВЫСОКАЯ

Степень структурной гибкости в планировании

Рис. 2.1. Ситуации эквифинальности

Ситуации эквифинальности на матрице ранжируются по вертикали и по го­ризонтали. Вертикальная ось характеризует степень конфликтности между мно­жеством функций, которые должна выполнять организация, чтобы выжить. Мы предполагаем, что степень конфликтности между функциональными требовани­ями существенно влияет на процесс структурирования организации, который связан с решением весьма противоречивых задач. Их тип определяется необхо­димостью выживания в конкурентной среде. Например, необходимость снизить издержки и одновременно вести агрессивную рекламную кампанию или одно­временное осуществление интеграционных и диверсификационных стратегий обусловливает высокую степень конфликтности. Низкая функциональная кон-фликтность характерна, например, для задач одновременного расширения про­изводства и разработки новой модификации продукта, а также для большинства типов стратегий концентрированного роста.

Как отмечают Р. Бэттис и К. Прахалад, при условии низкой конфликтности имеется некая " доминирующая логика" [46]. Такая " простая" ситуация может воз­никнуть по двум причинам. Во-первых, в случае, когда организация сталкивает­ся, например, одновременно с проблемами планирования стратегии обновления продукции и повышения производительности. Так как эти две проблемы обыч­но взаимно исключают друг друга, организация может сконцентрировать усилия на стратегии обновления продукции. Именно такую рекомендацию по выбору оптимального поведения в подобных ситуациях дают Дж. Нейман и Д. Слевин[47]. Во-вторых, в случае, когда функции тесно связаны друг с другом. Среда органи­зации может требовать, чтобы последняя часто меняла замысел продукта и была гибкой в отношениях с клиентами. Оба эти функциональные требования сочета­ются друг с другом и не создают конфликтов.

Функциональные требования организации могут быть несовместимыми или конфликтующими. Достижение одной цели замедляет достижение другой, потому что им соответствуют разные типы структур. К тому же все функции считаются в равной степени важными: организация не может позволить себе роскоши считать одну функцию доминирующей, а другую игнорировать. На­пример, фирма на стадии " зрелости" своего продукта сталкивается с классичес­кой дилеммой проектирования. Окружение фирмы требует, с одной стороны, ин­новации продукта, с другой — роста эффективности производства. Эти функци­ональные требования противоречат друг другу.

Если функции конфликтуют, то степень такой конфликтности варьируется от необходимости организации или ее отдела выполнять только одну главную функцию до необходимости выполнения множества мелких, несовместимых, но неотложных функций. Чем большее число разных структур (отделов) необходи­мо для выполнения организационных функций, тем выше степень конфликтно­сти между ними.

Вторая переменная матрицы (по горизонтали) — степень структурной гиб­кости, или степень свободы действий организационных проектировщиков. Вы­бор при проектировании может быть крайне ограничен, проектировщик зачас­тую располагает малым количеством опций или управляемых переменных (та­ких как централизация, участие персонала и т.п.). Так происходит, когда альтер­нативы довольно просты либо когда организация инертна, или процесс нахо­дится в состоянии институционализации. Например, в сплоченных организаци­ях может быть мало свободы выбора в вопросах вознаграждения, специализации, технологии или системы должностей. Все доступные проектировщику аль­тернативы могут сводиться к строгой централизации или распределению ответ­ственности.

Задачи или функции могут затрагивать один или несколько элементов ор­ганизационной структуры. Такие ситуации возникают, когда рассматриваемые альтернативы существенно не различаются или структурные ограничения в проектировании накладываются руководством организации. Гибкость проекти­рования чаще обеспечивается в больших или " молодых", вновь создаваемых ор­ганизациях и в организациях, обладающих большими объемами свободных ре­сурсов.

Пересечение этих двух рядов переменных матрицы обеспечивает типологизацию ситуаций разных возможностей осуществления эквифинальности. Рас­смотрим все четыре возможные ситуации.

Ситуация 1. Организация сталкивается с единственным или доминирую­щим функциональным требованием и имеет в распоряжении ограниченное чис­ло структурных опций, чтобы ответить на них. Ситуация очень сковывает дейст­вия, а выживание и эффективность полностью зависят от выполнения главной функции. Следовательно, в этом случае эквифинальность не предполагается. Это — идеальная модель, когда у организации только одна функция или один фиксированный набор функций. Задача организации состоит в том, чтобы до­биться целей одним-единственным запланированным способом. Однако ее осу­ществление не требует жесткой последовательности предпринимаемых шагов. Такие ситуации позволяют планировщикам весьма эффективно использовать " жесткие" методы управления организационными процессами (системный ин­жиниринг, операционные исследования, PERT, анализ критического пути, диа­граммы Гантта и др.).

Маловероятно, чтобы на практике организация сталкивалась лишь с од­ним-единственным функциональным требованием и ограниченным числом функциональных альтернатив.

Как правило, менеджеры низового звена стремятся сохранить собственную автономность (пусть в ограниченных пределах), часто не останавливаясь даже перед возможностью конфликта. Иными словами, заложенная в любой органи­зационной системе некоторая степень свободы придает неопределенность любой организационной ситуации.

Более сложные ситуации предполагают большую свободу в планировании и, как следствие, возможность эквифинальности.

Ситуация 2. Эта ситуация характеризуется повышенной сложностью функ­циональных требований, предъявляемых к организации. В частности, она долж­на стараться выполнять множество противоречивых функций при ограничен­ном выборе вариантов структуры, а попытка выполнения лишь одной функции неизбежно означает пренебрежение другими.

К. Грезов привел пример подобной ситуации[48]. Он утверждал, что отделы могут оказаться под влиянием двух противоречивых факторов — неопределен­ности задачи и горизонтальной зависимости (взаимоотношений с аналогичны­ми отделами). Отделы, которые должны выполнять определенную задачу в условиях высокой горизонтальной зависимости, сталкиваются с противоречием: низ­кая неопределенность задачи предполагает механическую структуру, приспособ­ленную для решения рутинных проблем, тогда как высокая горизонтальная вза­имозависимость предполагает использование органической структуры, позволя­ющей эффективно поддерживать внешние связи. При проектировании, конеч­но, нельзя одновременно выполнить оба требования, поэтому эффективность снижается по сравнению с неконфликтными ситуациями. К. Грезов предсказы­вал, что в такой ситуации возникнет эквифинальность. Отделы воспримут толь­ко одну из функций (и подходов), и эффективность ее выполнения повысится.

В описанном случае, когда организация решает несколько противоречивых задач, менеджер должен будет или сосредоточиться на решении одной задачи, объявив ее главной, или решать все задачи " кое-как", с минимально приемле­мым качеством. Ему придется использовать инкременталистские, адаптивные методы управления, что приведет в итоге к эквифинальности.

Если некоторая функция признается важнейшей, то именно она будет опре­делять, какая структура необходима для ее выполнения. Возникает эквифиналь­ность, которая всегда будет субоптимальной, т.е. " почти" оптимальной, посколь­ку одно из функциональных требований к организации недооценивается. В от­личие от рассмотренной нами идеальной ситуации 1 здесь эффективность всегда будет оставаться низкой. Таким образом, можно заключить: если в условиях мно­жества конфликтующих функций менеджеры строят организацию вокруг доми­нирующей или группы сочетающихся функций, эффективность увеличивается.

Отметим, что в такой ситуации проблема конфликта функций не исчезает: просто одной функции уделяют больше внимания, чем другой. Организация или отдел по—прежнему работает недостаточно эффективно в отношении остальных несовместимых функций. Как поступают менеджеры? Они пытаются повлиять на окружение, т.е. изменить организационную ситуацию, " подстроив" ее под вы­полнение одной функции. Этого можно достичь или путем пересмотра критери­ев эффективности, чтобы какие-то требования считались доминирующими, или путем пересмотра самих функциональных требований. Например, в случае с от­делами в ситуации с низкой неопределенностью задачи и высокой горизонталь­ной зависимостью менеджеры могут попытаться снизить внешнее влияние, " от­городив" от него отдел. Таким образом, в случае ситуации 2 менеджеры пытают­ся разрешить конфликт функций путем пересмотра критериев оценки, чтобы со­отнести возможную структуру с имеющимися требованиями.

Ситуация 3. Как и в идеале (ситуация 1), в этой ситуации к организации предъявляется одно или доминирующее функциональное требование. Однако выбор структуры не ограничен. В такой ситуации менеджеры будут активно ис­кать возможные альтернативы среди вариантов структуры, которые обеспечива­ли бы выполнение функции, с которой им приходится иметь дело.

Менеджеры ищут альтернативы по ряду причин. Например, через какое-то время использование одного из вариантов структуры может быть затруднено, и менеджер должен искать ему замену для того, чтобы достичь того же функцио­нального эффекта. Или у менеджеров могут быть личные предпочтения, осно­ванные на прошлом опыте. В этом случае задачи решаются нестандартным обра­зом — достигается эквифинальность и создается широкое поле деятельности для эффективного применения ситуационной теории. Для пояснения можно привести пример, взятый из теории информацион­ных потоков Гэлбрейта[49]. Представим, что в организации необходимо перераба­тывать информационные потоки. Как указывает Дж. Гэлбрейт, здесь есть по меньшей мере две альтернативы: организация может улучшить свои возможно­сти по переработке информации путем а) разработки вертикальных информаци­онных систем или б) развития горизонтальных связей. В первом случае органи­зация прикладывает усилия к созданию информационных систем, эффективно передающих сведения о проблемах " наверх". Тогда возможности переработки информации увеличиваются за счет числа принимающих решения лиц. Во вто­ром случае организация может сконцентрироваться на формировании горизон­тальных связей между отделами. Тогда возможности переработки информации увеличиваются за счет делегирования принятия решения на " низшие" уровни организации. Учитывая количество поступающей информации, организация свободна в выборе любой структуры с одинаковой эффективностью и затрата­ми. Выбор подхода определяется не функциональными требованиями, а предпо­чтениями менеджера (если он имеет опыт работы с системой управленческой ин­формации или горизонтальными связями). Главное, что обе структуры функци­онально равноценны и высокопроизводительны. Таким образом, если у органи­зации есть одна определенная функция (или набор сочетающихся функций) и свобода выбора структуры, менеджеры сами могут выбирать между структурны­ми альтернативами. В этом случае выбор осуществляется между эквифинальными структурными решениями.

Ситуация 4 представляет самый сложный для анализа случай эквифинальности, которая возникает в условиях разнообразных, зачастую противоречивых задач и " мягких" требований к подбору структур, необходимых для их решения. Сложность выбора усугубляется еще и тем, что в данной ситуации (как и в ситу­ации 2) ни одна из задач не является безусловно доминирующей и определяю­щей " наилучший" путь развития организации. Здесь существуют конфликты между функциями и структурами, поэтому производительность организации определяется установленным набором функциональных требований, которые минимизируют функциональные конфликты, а также набором структурных эле­ментов, каждый из которых относительно стабилен, но их комбинация порожда­ет различную производительность. Такие структурно-функциональные зависи­мости могут анализироваться " жесткими" системными методами, допускающи­ми количественную оценку переменных, и построением соответствующих диа­грамм, таблиц и т.п., обеспечивающих наглядность эффективного решения про­блем. В ситуации 4 организация скорее всего будет работать неэффективно, по­ка не откажется от отдельных функций в пользу одной основной. Отсюда следу­ет вывод, что организации отличаются одна от другой не только по структурным параметрам, но и функционально, формируя свои " ниши", в которых их деятель­ность будет наиболее успешной. В целом функции, с которыми сталкиваются ме­неджеры организации, никогда не выполняются в полном объеме. Это обстоя­тельство описывается понятием инкрементализма: выполняются в первую оче­редь те функции, которые " легко" выполнить. Отбор таких функций позволяет организации преуспеть в достижении своих целей.

Итак, в ситуациях противоречивых функциональных требований менедже­ры будут выбирать между альтернативными функциями, основанными на целях организации и на собственных предпочтениях.

Такая классификация типов эквифинальности стратегического развития позволяет выдвинуть предположения относительно последовательности дейст­вий менеджера, который столкнулся с данной ситуацией. Он должен прежде все­го определить, с каким типом эквифинальности имеет дело, затем выяснить уро­вень согласованности или конфликта между имеющимися функциями. Напри­мер, можно предложить нижестоящим или линейным менеджерам организации опросник с целью выяснения, как они оценивают важность и первостепенность задач, а также степень противоречивости между ними.

Американский исследователь Р. Казаньян, изучив поведение научно-иссле­довательских и внедренческих организаций в процессе принятия решений, раз­работал последовательность вопросов, ответы на которые позволяют оценить ситуации эквифинальности: определение контекстуальных переменных, опреде­ление параметров планирования, оценка уровня конфликта между функциями или структурами, определение возможностей структурных компромиссов, ис­пользование исследовательских тестов и интерпретация результатов[50]. Исполь­зуя такой оценочный метод, исследователь эквифинальности может получить информационный рейтинг необходимости тех или иных функций и противоре­чий между ними.

Подобным образом исследователь (менеджер) может использовать обзор­ные методы для оценки уровня структурной гибкости руководителей низового звена, изучая, например, мнения руководителей по поводу градации структур по степени важности относительно того или иного типа задачи и возможной их бы­строй изменчивости. Суммарная градация в этом случае будет показывать уро­вень структурных возможностей, который имеется в организациях. Методики такой оценки разработали, в частности, Д. Хэмбрик и С. Финкельштейн[51]. Рас­сматривая в единстве уровень конфликтности между задачами и степень измен­чивости структурных переменных, исследователь может выяснить, с какой фор­мой эквифинальности он сталкивается. Это важно, так как разные формы экви­финальности подразумевают использование различных методов и подходов для анализа данных.

Чтобы протестировать эквифинальность, исследователь должен уметь опре­делить эквивалентные уровни производительности в различных подразделениях организации. Для этого необходимо разработать критерии оценки производи­тельности, действующие в каждой из рассмотренных ситуаций. Критерии долж­ны соответствовать уровню, на котором выполняются важнейшие организаци­онные задачи (т.е. крупные организационные проблемы, влияющие на развитие организации). Следует также учитывать, что критерии производительности мо­гут меняться в соответствии с изменением организационных задач.

В случае единичной или доминирующей задачи (ситуации 1 или 3) должен быть выбран критерий, отвечающий именно этой задаче (например, частота по­явления новых продуктов у производственной фирмы или патентов в науч­но-исследовательской инновационной организации), что чаще всего сделать не­трудно. В ситуациях 2 и 4 определить критерий сложнее: он должен быть достаточ­но общим, чтобы его можно было применить к двум и более противоречивым за­дачам. В такой ситуации целесообразно использовать финансово-экономичес­кие показатели (например, коэффициент возврата инвестиций или рост диви­дендов на акцию).

Если определены планы и установлена возможность эквифинальности (от­вечающая ситуации 2 или 4), исследователь может приступить к разработке стра­тегии организации, соответствующей ситуационному контексту. Его параметры включают, как уже указывалось, функциональные требования и более или менее ограниченные возможности структурного выбора. Целесообразно также выяс­нить степень конфликтности задач с помощью специально подготовленного тес­та (сам тест может быть создан на основании обобщения эмпирического опыта эквифинального стратегического развития организаций с разной степенью кон­фликтности задач).

На следующем этапе исследователь должен выяснить, в какой мере менед­жеры, особенно среднего звена, готовы работать в условиях различающихся или даже альтернативных требований задач. Здесь возможны два крайних варианта: 1) менеджеры отдают предпочтение одному из требований (в данном случае можно ожидать эффективной работы организации в этом направлении и неэф­фективной — в других); 2) менеджеры организации могут попытаться осущест­вить те и другие требования, не совсем качественно выполняя работу. Когда ор­ганизация работает в рамках выполнения одной или нескольких неконфликтую­щих задач и может использовать различные методы планирования, тогда, веро­ятнее всего, и возникнет ситуация итоговой эквифинальности. Здесь для иссле­дователя важно сделать главной целью идентификацию структурных альтерна­тив, которые функционально эквивалентны и в равной мере обеспечивают до­стижение высокой эффективности.

В соответствии с предложенной классификацией вероятность достижения эквифинальности в ситуации 4 низка, иными словами, высоки уровни конфлик­та заданий и неопределенности структурного выбора. В этом случае достижение высокой эффективности работы организации также маловероятно.

В заключение отметим следующее. Во—первых, представления об организа­ционной эквифинальности находятся на ранней стадии теоретического разви­тия. Процесс их дальнейшей разработки будет поддерживаться и поощряться не­обходимостью осмысления и оценки новых форм организационных структур, которые обычно связывают с организационным постмодерном (матричные и адхократические организации, стабильные и динамические сети, оболочечные или " пустотелые" организации и т.п.). Менеджеры, независимо от уровня их функ­ционирования и специализации, все больше втягиваются в напряженную среду компромиссов, " субоптимальности", альтернативности решения сложных уп­равленческих проблем. Следовательно, создание более развитого теоретического образа эквифинальности требует разработки методик проведения разносторон­них эмпирических исследований, особенно в области организационной иннова-тики, которые и создадут основу для построения более детальных теоретических моделей. Поэтому перспективы данного исследовательского направления можно оценивать достаточно оптимистично. Во-вторых, основная область применения результатов теоретического исследования эквифинальности относится к страте­гическому (долгосрочному) планированию. Конечно, ситуации эквифинальнос­ти возникают и на уровне оперативного планирования, однако эффективность

рационального использования времени, людских и финансовых ресурсов на уровне стратегического планирования при использовании моделей многократно выше, чем при оперативном планировании. Это определяется тем, что исследо­вание эквифинальности упрощает и рационализирует выбор стратегических альтернатив, экономя ресурсы. Помимо этого, выгода от использования методов анализа и оценки путей эквифинального развития многократно перекрывает за­траты на исследование этих путей. Таким образом, потенциальная ценность ис­следований стратегической эквифинальности состоит в обеспечении системати­ческой теоретической основы для определения оптимального соотношения меж­ду издержками и прибылью в стратегическом планировании.

Глава 3. Системные принципы и развитие системного подхода в менеджменте.

Разработка и реализация стратегии организации — сложный, многоуровне­вый процесс, зачастую сильно растянутый во времени. Выделение миссии и целей организации, анализ организационной среды, просмотр возможностей для выбора того или иного сценария развития, направлений стратегического разви­тия и установление критериев осуществимости одного из них, контроль, коррек­ция курса развития — эти и другие действия планировщиков и руководителей процесса стратегических изменений тесно взаимосвязаны, характеризуются глу­боким взаимодействием и взаимовлиянием. Они образуют целостную систему задействованных в процесс стратегического управления структур, подразделе­ний, групп и отдельных индивидов. Условием успешного управления такой сис­темой является использование методов и подходов системного организационно­го анализа. Прежде всего необходимо выделить известные типы систем и попы­таться связать отдельные задачи стратегического управления с теми или иными типами систем, присутствующими в организации.