Этапы стратегического управления

Этап 1.

Первым, самым существенным решением при выработке стратегии будет выбор целей организации. Основная общая цель организации – чётко выраженная причина существования – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Определение миссии и целей состоит из трёх подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая выражает предназначение организации. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. (187, 5).

Этап 2.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Руководители оценивают внешнюю среду по трём параметрам:

1. Определить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности (270, 1). Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в несколько областей: политико-правовые, социальные, экономические, технологические.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: рост населения, уровень образования.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые раз нужны для развития науки и техники, открывают возможности для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Анализ политико-правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативно-правовых актов, помогающие организации определить границы своих действий, приемлемые методы отстаивания своих интересов, программы развития, стабильность правительства, степень общественного недовольства, наличие конфликтов (191, 7).

Анализ отрасли, в которой находится организация, позволяет охарактеризовать отрасль по основным показателям, выявить условия, благоприятные для получения прибыли организации, определить перспективы отрасли, установить факторы, делающие отрасль привлекательной или нет для организации.

SPACE-анализ позволяет обобщить информацию о внутренней и внешней среде организации, провести стратегическую оценку позиций и действий, определить тип поведения фирмы и выбрать стратегию деятельности.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень возможностей и угроз, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для получения успеха руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого проводится анализ внутренней среды организации. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она имеет несколько срезов, каждый их которых включает набор элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми обладает организация.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Кадровый срез охватывает такие процессы, как: взаимодействие руководителей и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Организационный срез включает в себя: организационные структуры, нормы, правила; распределение прав и ответственности, иерархию. Культурный срез включает в себя организационную культуру, атмосферу и социально-психологический климат в организации. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои, и насколько серьёзно работники ко всему этому относятся. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. (197, 4). Охарактеризовав каждую составляющую внутренней среды, мы можем выявить слабые и сильные стороны организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT(сила, слабость, возможности и угрозы) является подходом, позволяющим повести совместное изучение внешней и внутренней среды. С помощью данного метода удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счёт использования имеющихся внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз задаёт необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации предотвратить возможные неприятности из внешнего окружения (328, 5).

Распространённым инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырёхквадратная матрица Бостонской консультативной группы, в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели спроса на её продукцию и доли рынка фирмы по сравнению с основным конкурентом. Матрица позволяет дать ответы на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выработать фирма, какой стратегии придерживаться. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. (375, 3).

Этап 3.

Следующим этапом является определение стратегии для предприятия. При её определении руководство решает вопросы: какую деятельность прекратить, какую развивать, и в какую перейти.

Выбор стратегии.

Существуют четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост. Этой стратегий придерживается большинство организаций, для неё характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статической технологией, Когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если организация не была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать указанной стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. К сожалению, многие организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счёт расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегией сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего – когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация – имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегии сочетания представляют собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.

Этап 4.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации её стратегии.

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели поэтапного процесса реализации стратегии: шаг 1 – определение уровня перемен, на которые должна пойти фирма для реализации принятой стратегии; шаг 2 – анализ формальных и неформальных структур фирмы; шаг 3 – анализ “культуры” фирмы; шаг 4 – выбор нужного подхода для реализации стратегии; шаг 5 – реализация стратегии и оценка полученных результатов.