Классификация инновационных стратегий.

В основе формирования конкретной стратегии предприятия лежит взаимодействие между нестабильной внешней средой, предприятием, которое стремится к стабильности и системой управления, обеспечивающей адаптацию предприятия к условиям функционирования (к внешней среде).

Инновационные стратегии – это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменение стратегии могут рассматриваться как реакция на изменение внешних условий.

Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию «Технологического лидерства» (для России – «ГЛОНАCС»).

В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идёт об «Инновационных стратегиях» (наземные системы «ГЛОНАСC» для мониторинга движения автомобилей).

Маркетинговые стратегии представляют собой инновации в области маркетинга (электронные маркетинговые технологии).

Стратегическое планирование инноваций и диверсификация инновационной деятельности.

Инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных стадиях:

1. На первой стадии жизненного цикла, когда компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара.
2. На последующих стадиях жизненного цикла товара.

Диверсификация – выбор новых стратегий инновационного поведения на разных стадиях жизненного цикла товара (ЖЦТ). Диверсификацию обычно проводят при уменьшении объема продаж товара.

Методы диверсификации:

1. Расширение собственной производственной базы за счёт внутреннего развития
2. Расширение собственной производственной базы за счёт приобретения лицензий на новые технологии
3. Создание совместных предприятий
4. Приобретение новых фирм
5. Венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, а также частичное финансирование венчурных проектов)

Одной из важнейших рекомендаций по использованию данной матрицы является следующее. Когда компания принимает решение о выходе в новую сферу бизнеса, связанную с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые её шаги должны заключаться в инвестировании в повышение собственной компетенции (формирование базовых знаний на основе BI-системы).

Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой.

Может ли фирма повлиять на внешнее окружение с целью оптимизации инновационной деятельности? Опираясь на опыт функционирования многих крупных компаний, можно утверждать, что профессиональное!! стратегическое планирование может воздействовать на внешнюю среду.

1. поставщики,
2. посредники,
3. конкуренты,
4. потребители.

Поставщики — необходимо снижать степень зависимости от поставщика. Посредники — необходимо минимизировать влияние посредников за счет использования информационных B2B технологий. Потребители — фирмы заинтересованы не только в более полной удовлетворении нужд и потребностями потребителям, но и в использовании их огромного потенциала в качестве источника инновационных идей.

Взаимоотношения с конкурентами.

1 стратегия блокирования — использование на каждой стадии создание нового товара, уникальные технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов и закрытие данной информации. 2 стратегия опережения предполагает планирование инновационной деятельности на основе принципа пермонентности инновации. Компания должна быть на столько инновационной, что бы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. 3 стратегия кооперации — полная противоположность стратегии блокирования. И вместо предотвращения выхода конкурентов на рынок происходит стимулирование их развития в данном сегменте рынка.

Использование той или иной стратегии на различной стадии разработки нового товара имеет ряд закономерности. Так на стадии генерирования идей используется стратегия блокирования (стадия НИР). На стадии создания опытных образцов (ОКР), некоторые компании стимулируют распространение новых технологий среди конкурентов для формирования на ее основе отраслевых стандартов.

На стадии внедрения в промышленное производства используется стратегия опережения. Этап коммерциализации НИОКР.

Внешнюю среду формирует:

1. Клиенты. Производитель заинтересован не только в полном удовлетворении нужд и потребностей потребителя, но и в использовании их огромного потенциала в качестве источников инновационных идей.

2. Конкуренты

3. Поставщики, посредники и т.д. Снижение степени зависимости от поставщика. Посредники должны быть исключены из бизнеса.

Взаимоотношение с конкурентами:

1. Стратегия блокирования – блокирование информации о новом продукте. Использование этой стратегии предполагает закрытие информации по новым уникальным товарам и «ноу-хау». Меры по защите интеллектуальной собственности.

2. Стратегия опережения – постоянная генерация новых идей и продуктов. Предполагает планирование инновационной деятельности на основе принципа перманентности инноваций. Компания должна быть настолько инновационной, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов.

3. Стратегия кооперации – сотрудничество между конкурентами. Вместо предотвращения выхода конкурентов на рынок стимулируется их выход на новый рынок. Создание монополии или отраслевого стандарта.

Использование той или иной стратегии на различных стадиях ЖЦТ имеет ряд закономерностей. Так, на стадии генерации идей, предпочтение отдается стратегии блокирования доступа конкурентов к результатам исследований. На стадии создания опытных образцов, многие компании стимулируют распространение новых технологий на основе формирования отраслевых стандартов. На стадии внедрения в промышленное производство, используется стратегия опережения.

Бизнес-планирование инновационных проектов. Анализ рынка.

При анализе рынка прежде всего исследуются рынки сбыта и проводится оценка конкурентов. Особенно важным представляется полное описание конкурентной среды в которой будет осуществляться проект, а именно

1. общий объем продаж в отрасли за последние 5 лет.
2. темпы роста отрасли.
3. количество новых фирм за последние 3 года.
4. степень наукоемкости и появление новых товаров и услуг на данном рынке.

В данном разделе при анализе рынка так же рекомендуется выделить ближайших конкурентов и проанализировать их экономический потенциал. Необходимо провести обзор сильных и слабых сторон конкурентов, а так же четко выделить и обосновать конкурентные преимущества вашего товара или услуги. Необходимо описать стратегии взаимодействия с конкурентами.