Консалтинг и информационные технологии

Консультант по информационным технологиям помогает менеджерам при принятии решений в следующих случаях:

• по покупке и текущему ремонту компьютерного оборудования и программного обеспечения обработки и передачи данных;

• использованию компьютерного оборудования и программного обеспечения для обработки данных об оперативной деятельности (бухучет, учет клиентов, маркетинговые данные и т.д.) и о существенных событиях вне организации;

• защите информационных систем и данных;

• системам информации по управлению, которые обеспечивают информацией самих менеджеров.

Работа консультантов по информационным технологиям осуществляется в контексте политики и стратегии клиента в области обработки информации. Эта политика конкретизируется применительно к определенному периоду в том, что касается корпоративной информации и коммуникационного плана.

Проблемы согласованности ИТ-стратегии с бизнес-целями предприятий, природа конфликта между руководителями компаний и ИТ-служб, а также способы его разрешения стали предметом исследования рейтингового агентства «Эксперт РА», предварительные результаты которого обсуждались на круглом столе 11 марта 2004 г. [14]. По оценкам консультантов, опрошенных в рамках этого исследования, ИТ-стратегия имеется у 30% российских предприятий и еще 50% планируют ее разработку. Предприятия, как правило, приглашают консультантов разной специализации: по бизнесу, по телекоммуникациям, по внедрению управленческих систем. Это приводит к тому, что специалисты, работающие на смежных участках, зачастую дают противоречивые советы, суммарные расходы на консалтинговые услуги повышаются в три-четыре раза, а ответственность за конечные результаты не несет никто. В последнее время специализированные консалтинговые компании стремятся расширить поле своей деятельности для того, чтобы стать единственным партнером, у которого клиент будет покупать комплексный консалтинг. С целью создания ИТ-стратегии сторонние компании привлекаются по нескольким причинам: в силу перегруженности собственных специалистов текущей работой, для солидности или благодаря усилиям уже «проникшего» на предприятие консультанта. Заказчики, участвовавшие в исследовании «Эксперта РА», считают помощь консультантов полезной, но ИТ-стратегию тем не менее предпочитают разрабатывать своими силами. У тех компаний, которые все же задействовали консультантов в разработке ИТ-стратегии, это были бизнес-консультанты. Например, «Аэрофлот» пытается претворить в жизнь рекомендации, полученные по результатам ИТ-аудита, проведенного АссепШге: консолидирует ИТ-ресурсы с целью улучшить их управляемость, утверждает регламенты, предусматривающие ответственность бизнес-заказчиков за результат.

Зачастую консультант нужен в качестве буфера, демпфирующего столкновение руководителей бизнес-подразделений и ИТ-служб, принимающего на себя огонь недовольства и с той, и с другой стороны и разряжающего обстановку как переводчик с «ай-тишного» на русский и обратно. Суть конфликта между менеджментом и ИТ-менеджментом президент Columbus IT Partner Russia Владимир Демин видит в том, что они говорят на разных языках. При этом руководители бизнеса зачастую склонны воспринимать ИТ как платформу, где все реализовано правильно, некую «волшебную палочку», а ИТ-службу — как исключительно техническую.

Сколько бы игроки ИТ-рынка ни расхваливали свои новые концепции, все равно пользователь-клиент будет усматривать в них очередную попытку продать конкретное решение. В условиях роста сложности современных ИТ-инфраструктур самым критичным для пользователей становится способность поставщиков ИТ-продуктов обеспечивать возможность управления распределенной корпоративной системой. Кроме того, для клиента очень важно, чтобы поставщики понимали особенности его бизнеса, могли максимально эффективно адаптировать универсальные ИТ-решения под определенные бизнес-процессы, отмечает Тод де Лотер, вице-президент и генеральный менеджер подразделения программных систем компании HP [9].

Если у организации нет политики в области обработки информации и информационного плана, консультант по информационным технологиям может помочь руководству разработать эти документы.

Информационный план содержит обычно следующие разделы:

• компьютерное оборудование и программное обеспечение, необходимые в ближайшем будущем;

• правила использования и зашиты информационных потоков, включая коммуникационные сети;

• требования к персоналу, работающему с ИТ, и программы подготовки персонала;

• воздействие автоматизации на физические аспекты рабочего места (освещенность, мебель, уровень шума);

• бюджет для осуществления плана.

Внедрение новых информационных систем характеризуется как процесс организационных изменений. Консультанты в этой сфере должны обладать знаниями в области процессов изменения и сопротивления изменениям и уметь консультировать менеджеров по социальным аспектам внедрения информационных технологий. Внедрение новых информационных технологий часто происходит в форме проекта. Консультанты по информационным технологиям консультируют клиентов по управлению проектами и поэтому должны уметь работать в проектных группах. Консультанты могут работать в универсальных консультационных фирмах в качестве специалистов или в специализированных фирмах в области информационных технологий, включая производителей программного обеспечения и компьютерного оборудования, а также компьютерных дилеров.

Одной из главных проблем в консультировании по информационным технологиям являются быстрые изменения в технологии. Консультанту по информационным технологиям в среднем приходится уделять больше времени, чем другим, изучению новой информации и постоянному переобучению.

Типичным примером может служить рынок консалтинга интернет-бизнеса. Сами консультанты с радостью относятся к перспективам роста своего рынка. Некоторые из них полагают, что с приходом на российский рынок внешних инвесторов в отечественном интернет-бизнесе произойдет качественный скачок и в Сеть потянутся «традиционные» компании, которым понадобятся услуги консультантов. Кроме того, у компаний, которые занимались раньше традиционным консалтингом, есть хороший шанс переместиться в «электронную среду».

По прогнозам компании Morgan Stanley Dean Witter, объем мирового рынка консалтинговых услуг для интернет-компаний с 1999 по 2004 г. вырастет с 16 млрд. до 129 млрд. долл. Оценки других компаний не менее оптимистичны. Так, International Data Corporation (IDC) подсчитала, что в период с 2000 по 2003 г. ежегодный прирост рынка консалтинга в сфере электронного бизнеса составил около 60% [12].

Вообще говоря, управленческий консалтинг за последние годы претерпел значительные изменения. Если раньше нормой считалось разрабатывать бизнес-планы со стратегией на 6—12 месяцев, то в условиях «новой экономики» план развития предприятия — это процесс. В условиях неопределенности собственных перспектив новоиспеченные интернет-компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Объем рынка консалтинга интернет-бизнеса в России по темпам роста опережает развитые страны.

Некоторые исследователи также считают, что вместе с «электронным» консалтингом должны возрасти и сопутствующие области. Например, растет спрос на исследовательские отчеты по электронной коммерции. Вместе с тем отмечают, что спрос на консалтинговые услуги по интернет-стратегии еще не сформировался. Первоочередными являются консультации по маркетингу и логистике. Отмечают также нехватку «просветительской» литературы для малого и среднего интернет-бизнеса, низкое качество конференций по электронной коммерции и недостаточный уровень обучающих платных семинаров.

Пример

Приведем перечень некоторых консультационных проектов [12]:

• Компании Actis Systems был заказан анализ поведения покупателей одного из крупнейших электронных магазинов Рунета. Собрав информацию, они представили владельцам магазина отчет. В результате число незавершенных сделок сократилось на 27, 8%.

• PwC консультирует конкурирующие интернет-порталы Rambler.ru и Yandex.ru и помогает с выходом на рынок новичку портального бизнеса — проекту Runet.com.

• PwC совместно с «Русскими фондами» занимается созданием торговой площадки для активов российских высокотехнологичных компаний.

• PwC ведет шесть консультационных проектов в сфере электронного бизнеса (ежеквартальный рост доходов компании от предоставления этих услуг превышает 30%).

• Помимо «технологических» проектов на рынке «электронного» консалтинга присутствуют и инвестиционные. Группа «Центр-Инвест» привлекает финансирование для американской интернет-компании Bazar.net, создающей русскоязычный интернет-портал. «ЦентрИнвест» планирует разместить акции компании на сумму 5-10 млн долл. на западных фондовых рынках. По оценкам «ЦентрИнвест» ежегодные вложения в Рунет будут расти не менее чем на 25-35%, так что инвестиционным консультантам будет над чем поработать.

Самых перспективных клиентов, которые обеспечат рост рынка консультирования интернет-проектов, консультанты видят не в «чистых» интернет-компаниях, а в предприятиях традиционной экономики, развертывающих онлайновое направление. Классический консалтинг в реальном секторе экономики направлен на оптимизацию существующих бизнес-процессов и на использование интернет-технологий для повышения эффективности бизнеса. Компаниям «новой экономики» приходится с нуля выстраивать бизнес-процессы и организационную структуру. Спрос на консалтинг традиционного бизнеса, переходящего в интернет, будет расти быстрее, чем у «чистых» игроков интернет-экономики. В традиционном бизнесе существует нехватка кадров для интернет-проектов, поэтому услуги консультантов такие предприятия будут покупать на стороне.

Согласно исследованию компании PwС«Метакапитализм: революция в электронном бизнесе и структура компаний и рынков XXI века» [8] в ближайшие 10 лет тон на фондовых рынках будут задавать электронные рынки и «метарынки», позволяющие предприятиям автоматизировать процессы снабжения и значительно сократить издержки. Использование электронных бирж наиболее эффективно для тех предприятий, где правильно выстроены бизнес-процессы. А максимальная польза от подключения к «электронному» рынку достигается в том случае, если компания заранее автоматизировала свою внутреннюю деятельность. Перспективы роста рынка интернет-консалтинга тесно связаны с состоянием рынка системной интеграции, в частности услуг по установке систем управления бизнесом (ERP). Пока их в России немного, однако спрос на эти услуги постоянно растет. Подразделение управленческого консультирования PwС отмечает, что 79% доходов в 1999/2000 финансовом году было получено от консалтинга по внедрению интегрированных систем управления предприятием. Основными потребителями услуг консалтинга в области «неинтернетовских» информационных технологий и системной интеграции в России по-прежнему остаются крупные добывающие и перерабатывающие предприятия. В 1998—2000 гг. в России спрос на услуги по внедрению информационных технологий определялся потребностью крупнейших предприятий («Газпром», «ЛУКойл» и др.) в установке ERР-систем, а также потребностью отечественных компаний в консалтинговых услугах в связи со стратегическими преобразованиями [8].

Настоящий рост рынка консалтинга в области информационных технологий произойдет тогда, когда на ERР-системы придет спрос от предприятий, работающих на наиболее конкурентных рынках, например на рынке потребительских товаров. Но для этого им придется осознать такую необходимость, а также добиться серьезной финансовой устойчивости — типовой проект по внедрению ERP-системы для средней компании может стоить от 50 тыс. до 250 тыс. долл.

В настоящее время происходит все большее вторжение ИТ-компаний в консалтинговый бизнес. Об этом красноречиво свидетельствует изменение стратегии крупнейших компаний в сфере информационных технологий.

Пример

Так, главным вопросом на конференции IBM Partner World 2004 [13] было обсуждение необходимости и возможности организации общей системы бизнеса, которая сама работает «по запросам» и обеспечивает поставку систем по требованию (on demand) для заказчиков. Это как самый важный вопрос текущего момента отдельной строкой выделил в своем выступлении руководитель корпорации IBM Сэм Палмисано. Он заявил, что on demand — это не только технологии, но и долговременная стратегия поведения IBM в постоянно меняющемся мире, в этом ее главное отличие от сиюминутных частных решений, которые быстро появляются и исчезают. Палмисано хочет не просто изменить стратегию IBM, он стремится переосмыслить и способ существования других компаний, работающих вместе с IBM в компьютерном бизнесе. Область действия on demand не ограничивается пределами технологий и собственного бизнеса, IBM стремится распространить эту идею и на партнеров, помогая им улучшить все составляющие их собственного бизнеса, в том числе маркетинг, планирование, процессы закупки и поставки, а также обслуживание клиентов.

В новой ситуации Палмисано считает возможным переопределить цели, упрочняя и качественно видоизменяя сильную сторону IBM— консалтинг и сервис, сосредоточенные в IBM Global Sevices. Решению этой задачи были подчинены сделанные в 2002 г. приобретения компаний PricewaterhouseCoopers Consulting и Rational Software общей стоимостью без малого 6 млрд. долл. В результате преобразований, проводимых за последние годы, сама корпорация постепенно отходит от роли поставщика аппаратного и программного обеспечения и того традиционного технического консалтинга, к которому уже давно привыкли. Под руководством Палмисано она превращается в поставщика полноценных решений для индустрии в целом, интегрируя технологии с бизнесом и распространяя консалтинг далеко за рамки технических проблем. И даже основная задача, поставленная перед 3 тыс. ученых, работающих в исследовательском подразделении IBM Labs, теперь заключается не в создании более эффективных программ или компьютеров, а в решении комплексных проблем бизнеса как такового, в моделировании образов человеческого поведения со смещением в область социальных наук.