Аутсорсинг

Под термином «аутсорcинг» (outsourcing) понимается передача процессов, признаваемых непрофильными для предприятия-потребителя, поставщикам, которые специализируются на выполнении именно этих процессов. Следовательно, при аутсорcинге предприятие часть своих забот перекладывает на плечи своих поставщиков, что обеспечивает первому определенные конкурентные преимущества за счет сокращения издержек на ведение непрофильных процессов, повышения качества профильных процессов и использования освободившихся площадей для развития производства, а второму – увеличение объемов бизнеса [7].

Опыт отдельных предприятий показывает, что аутсорcинг позволяет сократить на 20-50% издержки предприятия. Следует подчеркнуть разницу между аутсорcингом и работой по договору (контракту). Первый вариант взаимодействия предприятий предполагает довольно тесное сотрудничество между ними, второй – формальное взаимодействие в рамках договора.

На Западе, особенно в США, имеется много примеров успешного применения аутсорсинга, при которых выигрывают обе стороны [12]. Вместе с этим возникает опасение, не приведет ли передача части процессов на сторону к ухудшению, и более того, к разрушению собственного бизнеса. Таким образом, для осознанного и выгодного решения по аутсорсингу целесообразно выявить достоинства и недостатки этого мероприятия.

Несомненно, к преимуществам аутсорсинга для предприятия можно отнести следующие факторы:

- значительное сокращение складских запасов,

- снижение издержек, связанных основными фондами и складскими расходами,

- уменьшение численности управленческого аппарата,

- снижение затрат на закупки комплектующих,

- возможность больше внимания уделять качеству продукции профильных производств,

- возможность укрепления квалифицированными кадрами профильных направлений производства продукции,

- возможность реализации части или всего производственного процесса по модели «точно во время»,

- снижение продолжительности производственного цикла изделия и др.

Самый главный выигрыш – снижение себестоимости товарного изделия.

Какие преимущества поставщиков? Можно назвать наиболее очевидные:

- увеличение объема производства позволяет повысить специализацию производства и снизить затраты на единицу выпускаемой продукции,

- увеличить свою долю на рынке, что укрепляет конкурентные позиции поставщика,

- увеличить прибыль и получить возможности совершенствования материальной базы.

Более того, поставщик имеет возможности передать часть своих непрофильных производств своим поставщикам и получить вышеприведенные преимущества для предприятия.

Вместе с этим цепочка аутсорсинга имеет и подводные рифы, так как стоит одному из предприятий в цепочке в силу каких-либо причин нарушить обязательства, и все предприятия, включенные в цепочку, окажутся в проигрыше. Даже та компания, которая находится перед поставщиком-нарушителем, тоже может оказаться в проигрыше, так как обычно основной объем прибыли обеспечивается конечным поставщиком. Таким образом, модель последовательного аутсорсинга достаточно уязвима.

Еще одна опасность подхода заключается в том, что предприятие-аутсорсер, которому передали часть непрофильных процессов, может прекратить партнерские отношения с предприятием-донором. Типичный пример такого рода – формирование предприятием дистрибьюторской сети. Предприятие-поставщик полагает, что передача процессов дистрибуции специализированному предприятию позволяет увеличить сбыт продукции, так как дистрибьютор (аутсорсер) обладает необходимой инфраструктурой (складами, транспортом, рекламной службой и т. п.). Дистрибьютор, в свою очередь, может иметь другие намерения, связанные, например, с резким увеличением прибыли, и переключиться на доставку продукции других производителей. В итоге – предприятие-поставщик теряет свою дистрибьюторскую сеть.

Есть и практически беспроигрышные варианты аутсорсинга. Например, предприятие продает экологически опасные производства (литейные и др.) другим владельцам. При таком подходе первый владелец освобождается от значительных издержек, связанных с необходимостью обеспечения безопасности производства, страховыми выплатами и т. п. Такой вариант скрытого аутосорсинга, с точки зрения общества, оправдан тогда, когда новый владелец может обеспечить более эффективное ведение бизнеса. В противном случае аутосорсинг может только усугубить экологическую ситуацию.

Еще один вариант аутсорсинга для промышленных предприятий связан с необходимостью преодоления дефицита ресурсов. В этой ситуации продажа части непрофильных процессов и соответствующих мощностей (промышленные объекты, оборудование и т. п.) позволяет получить, в первую очередь, финансовые ресурсы, необходимые, например, для модернизации профильного производства.

Риск аутсорсинга связан еще с особенностью российской действительности, когда аутсорсер вовсе не обязан или просто не может обеспечить, например, требуемый уровень качества сырья, материалов, комплектующих, необходимых предприятию-заказчику, который вместо ожидаемой прибыли несет убытки.

Возникает проблема обоснованного выбора аутсорсера, которая может быть решена в рамках менеджмента качества, когда поставщик и потребитель связаны взаимовыгодными партнерскими отношениями, подтвержденными соответствующими гарантиями в виде систем менеджмента качества.

Разновидностью аутсорсинга можно назвать передачу внутренних услуг или интеллектуальных технологий. Например, предприятие может поручить вывоз мусора со своей территории специализированной службе.

Что касается передачи интеллектуальных (например, информационных) технологий, то вряд ли какое-либо российское предприятие сегодня это сделает, так как это может нанести вред информационной безопасности самого предприятия. Цивилизованный бизнес этого не чурается.

В сфере информационных технологий аутсорсинг классифицируют следующим образом:

- профессиональный (у аутсорсера квалифицированнее специалисты, чем у предприятия- заказчика),

- технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями),

- административный (аутсорсер может эффективнее управлять отдельными проектами),

- географический (в некоторых регионах работа может стоить дешевле).

Однако следует отметить, что приведенная классификация информационного аутсорсинга достаточно условна и может быть применена для других видов бизнеса. Например, часто применяется аутсорсинг информационных технологий, при этом вместо формирования собственного подразделения предприятие закупает специализированное программного обеспечение. К недостаткам этого аутсорсинга можно отнести необходимость введения в штат предприятия специалистов, ответственных за поддержание программного обеспечения в работоспособном состоянии и внесение в него изменений. Также возможен вариант аутсорсинга внутренних услуг, когда предприятие сосредотачивает в одном подразделении все специализированные процессы, например, разработку программного обеспечения для нужд предприятия. Достоинство такого варианта в упрощении горизонтальных процессов предприятия, что повышает эффективность деятельности.

Можно привести еще одну ситуацию аутсорсинга, при которой целесообразно ограничить рост бизнеса предприятия для того, чтобы обеспечить требуемое качество продукции или услуги. Например, доля рынка московской компании МТС упала на 2%, связано это с тем, что операторы связи не всегда справляются с быстрым ростом числа клиентов. Это обстоятельство вызвало переход части потребителей к конкурентам. Было принято решение – ограничить рост бизнеса за счет аутсорсинга, связанного с отказом от реализации части процессов и передачи их другому предприятию.

Вместе с этим некоторые компании на Западе, наоборот, практикуют подход, связанный с укрупнением компаний за счет их слияния. При этом исходят из того, что им важно сохранить свои технологии, долю рынка, и т. д. за счет формирования многопрофильной деятельности. Например, корпорация General Electric (США) при создании нового образа многопрофильной компании считает, что если даже какие-либо области деятельности окажутся неэффективными, то другие направления могут быть более прибыльными.

Таким образом, можно отметить, что однозначно охарактеризовать эффективность аутсорсинга для бизнеса не представляется возможным. Такие угрозы, как передача важных функций бизнеса в чужие руки, отрыв менеджеров от бизнес-практики, обучение чужих специалистов вместо своих, утечка информации, заставляют руководителей российских предприятий хорошо подумать, прежде чем пойти на аутсорсинг. Многое, конечно, при принятии решения зависит от конкретных условий работы данного предприятия.

И все же, учитывая многопрофильность большинства российских предприятий, что связано с большими издержками в работе, громадными накладными расходами и высокой себестоимостью продукции и услуг, стратегическая линия развития предприятий должна проходить на пути максимальной специализации работ, исключения непрофильных производств, сокращения длительности производственного цикла продукции, улучшения качества процессов и конструктивных характеристик изделий.