Новый подход к управлению человеческими ресурсами

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

Новый подход к управлению человеческими ресурсами

Традиционно в сегодняшней экономике организация (предприятие) выступает в роли работодателя (потребителя), а работник (служащий) – в роли поставщика. При этом «трудовые отношения» можно представить как процесс, на входе которого – персонал организации, а на выходе – результаты деятельности (рис. 4.1), которые измеряются в виде:

производительности труда – достижение результатов с минимальными ресурсами,

преданности –поддержка работником ценностей организации,

удовлетворенности в работе – положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия.

При этом в соответствии с контрактом все произведенные работником ценности являются собственностью предприятия.

Соответствуют ли такие трудовые отношения условиям современной рыночной экономики? Очевидно, что когда в промышленности превалирует физический труд и только предприятие, располагающее средствами производства, может дать наемному работнику место работы и соответствующую оплату труда, такие отношения можно признать нормальными.

Жесткая конкуренция на мировых рынках привела производителя продукта к такому положению, что промедление с заменой выпускаемой продукции на новую аналогичного назначения чревато экономическими потрясениями для предприятия. Требования рынка к повышению качества продукта одновременно распространяются и на его ценовые характеристики – потребитель хочет купить хороший товар за приемлемую цену. Новизна, стиль, мода, престиж стали приоритетными факторами конкурентоспособности. При этом резко возрастает роль работников умственного труда, способных на любой стадии жизненного цикла изделия не только улучшить его качество, но и сохранить или снизить затраты на его изготовление в новом качестве (улучшить конструкторскую документацию, сократить трудоемкость процессов, повысить точность оборудования и технологической оснастки, снизить затраты на техническое обслуживание продукта и т.д.). Главным инструментом изменений в качестве продукта становится умственный потенциал работников.

Тенденции последних десятилетий ХХ века по увеличению роли умственного труда воплотились в соответствующие требования менеджмента качества и международных стандартов серии ИСО 9000. С точки зрения TQM, трудовые взаимоотношения между работником и предприятием должны складываться диаметрально противоположно существующим традиционным отношениям: организация (предприятие) в этом случае выступает в роли поставщика, а работник – потребителя (рис. 4.2) [18, 44].

Организация, работающая в условиях TQM, выступает как организация интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего организации быть интенсивной в «производстве» идей. Проработав в течение, например, рабочего дня, работник оставляет организации свой интеллект, который не является материальным капиталом. Именно этот невидимый ресурс и является тем фактором, который, как правило, приносит гарантированный успех организации.

Вот почему TQM рассматривает работников организации не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал организации, в котором она заинтересована так же, как и во внешнем потребителе. С этой точки зрения каждый работник организации является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается организацией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал работника в виде: умственного потенциала, знаний (компетентности), аналитических способностей, опыта, гибкости (способности быстро привыкать к изменениям), прагматизма (придерживаться установленных правил).

Сравнивая традиционный подход к управлению персонала и подход TQM, можно, на основе проведенных наблюдений, показать, что внутренний потребитель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руководства и готов выразить:

- потребности в достижении цели, вместо выполнения заданий;

- потребности участия в принятии решений, вместо повиновения приказам;

- потребности значимой и выбранной самостоятельно роли, вместо предписанной роли;

- потребности в наставнике, способствующем развитию личности, вместо обезличенного обучения;

- потребности в оплате, зависимой от прибыли организации, вместо оплаты за проработанное время.

Только в том случае, когда работники будут удовлетворены предложениями организации, они согласятся полностью отдать ей свой интеллектуальный потенциал.

Можно отметить, что неизбежность перехода к новым методам управления человеческими ресурсами отмечает также в своей книге «Задачи менеджмента в ХХI веке» известный американский ученый П. Друкер. Он прогнозирует, что наступающий ХХI век будет «веком лидерства и повышения производительности умственного труда» [26]. В отличие от принципов TQM, Друкер считает, что особые трудовые взаимоотношения организации и индивидуумов коснутся не всех работников, а только тех, которые большую часть времени будут заняты умственным трудом. Это значит, что концепция TQM, отражающая новый подход к управлению человеческими ресурсами, будет, скорее всего, реализована постепенно, в несколько этапов. Маловероятно, что на первых этапах изменится подход в трудовых отношениях с работниками физического труда, так они, в отличие от работников умственного труда, во многом зависят от средств производства, которыми располагает организация. Деятельность работников умственного труда практически не зависит от материальной базы предприятия. Поэтому предприятие должно с ними иметь особые трудовые отношения, чтобы они согласились добровольно отдать ему свой интеллектуальный потенциал. На наш взгляд, переход организаций (предприятий) на новые принципы трудовых взаимоотношений с наемными работниками неизбежен.

Новый подход к управлению персоналом, приведенный на рис. 4.2, по-иному трактует и отношение к системе образования работников организации – оно в большей степени должно осуществляться через институт наставничества, рассматривающего руководителя как учителя. Обучение и постоянное повышение знаний работников необходимо для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Организация должна постоянно улучшать показатели своей работы, используя для этого квалифицированное обучение.

Особенно трудной задачей организации является определение потребностей внутреннего потребителя (работника организации). Вместе с этим нет сомнения, что чем ближе будут совпадать его «воображаемые» запросы и ожидания с реальными предложениями организации, тем лучше будет работать потребитель. Решение этой задачи требует проведения внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг. Первоначально (в 80-х годах) термин «внутренний маркетинг» был введен для описания внутренней деятельности компании в процедуре передачи решений руководства компании более низким уровням по иерархии. При работе в условиях TQM внутренний маркетинг рассматривается не просто как план внутренней взаимосвязи руководства с более низкими иерархическими уровнями при выполнении решений руководства, а как новый подход в представлении информации между работником и организацией и как результирующий процесс управления человеческими ресурсами.

Стратегия внутреннего маркетинга опирается на:

- эволюцию взаимоотношений организации со своими работниками, которых она рассматривает как своих потребителей,

- генерирование творческих идей персоналом,

- непрерывное улучшение качества управления человеческими ресурсами.

Качество процесса управления человеческими ресурсами – это уровень соответствия продуктов сервиса (планы вознаграждения и карьеры, программы обучения), представляемых организацией ее внутреннему потребителю для совершенствования его дарований (талантов), требованиям организации к творческому потенциалу внутреннего потребителя.

Новая концепция внутреннего маркетинга предусматривает:

- ответственность первого руководителя за обеспечение каждому работнику необходимых условий для самореализации,

- ответственность руководителя организации за продвижение сверху вниз предложений организации по карьере, обучению, вознаграждению работников и повышению имиджа организации среди коллектива,

- необходимость руководству организации прислушиваться к внутреннему рынку.

С точки зрения внутреннего маркетинга основной проблемой организации является своевременное «прислушивание к голосу внутреннего рынка», т. е. понимание крайних нужд персонала – ключевого фактора, от которого в большей степени зависит успех организации. Идентификация актуальных и потенциальных нужд внутренних клиентов лежит в области, изучаемой дисциплиной «организационное поведение», которая исследует взаимодействия между индивидуумами, группами и внутренними структурами организации. Без учета организационного поведения невозможна практическая реализация TQM.

Удовлетворение нужд внутренних потребителей «организационное поведение» реализует через взаимодействие четырех социальных инструментов управления персоналом: наделение полномочиями, обогащение работой, оплата труда, наставничество (рис. 4.3). Рассмотрим эти инструменты подробнее.

	Рис. 4.3. Социальные инструменты управления персоналом

Наделение полномочиями и работа по целям. Программы улучшения качества разрабатывают с целью улучшить взаимопонимание работников, выявить источники проблем, причин дефектов, экономических потерь, причин невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к «простейшему» открытию: люди, которые выполняют в организации целенаправленную деятельность, более компетентны любой группы внешних консультантов. Рабочие целевые группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Такое изучение требует максимальной сосредоточенности, самостоятельности и не терпит командования. В этих условиях необходимо наделять рабочие группы более широкими полномочиями, особенно в части проведения экспериментальных исследований. Руководитель такой группы должен быть больше наставником, чем начальником. Такие группы целесообразно создавать в разных подразделениях организации с возможностью координации их деятельности для достижения одной поставленной цели. В условиях повышенной творческой напряженности нужен новый стиль руководства. В табл. 4.1 приведены отличия нового стиля руководства от традиционного.

Таблица 4.1

Отличия нового стиля руководства

Распределяя полномочия между работниками, руководство должно быть уверено, что это уменьшит стоимость и увеличит производительность труда. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, коллективное (совместное) руководство представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения весьма высока и мнение подчиненных имеет значительный вес. Руководители осознанно хотят разделить полномочия при принятии решения по следующим причинам:

- работа становится комплексной,

- взаимосвязь разнородных задач в пределах выполняемого процесса требует многофункциональности для того, чтобы интегрировать разработанные элементы в единое решение,

- совместное руководство дает всем участникам группы большое моральное вознаграждение, делая их работу более эффективной за счет удовлетворения от сознания своей значимости, от ощущения актуальности работы, от важности взятых на себя задач.

Наделение полномочиями усиливает мотивацию к работе за счет четырех основных факторов:

- осмысленность, люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели,

- ответственность, люди выполняют свою работу тщательно,

- компетенция, люди характеризуют свой труд как высококвалифицированный,

- выбор, люди чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Наделение полномочиями – наилучшая на сегодняшний день концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами. Посредством распределения полномочий общая цель организации трансформируется в частные, локальные цели для каждого уровня, начиная от руководства организации и кончая индивидуальным ее сотрудником. В результате каждый сотрудник предприятия имеет свою локальную цель и обеспечивает конкретный вклад в деятельность своего подразделения и всего предприятия в целом.

При определении целей и показателей работы сотрудников (с которым делятся полномочия) руководителю нужно учитывать следующие факторы:

- достижение сотрудником специфических и трудных целей ведет к более высоким его показателям работы,

- сотрудники будут лучше работать, если будет осуществляться обратная связь с результатами работы,

- самостоятельно полученная (разработанная) обратная связь является лучшей мотивацией для сотрудника к качественному труду.

На взаимоотношение цели и показателя работы влияют два основных фактора: самостоятельное решение работника по достижению цели и его уверенность в ее выполнении. На успешное выполнение целей влияют следующие условия: цель должна быть конкретной, каждая цель должна иметь сроки выполнения, должна осуществляться обратная связь по результатам выполнения, к выполнению цели желательно привлечь других сотрудников. Привлечение к выполнению цели является очень важным процессом, так как расширяет круг лиц, ответственных за результаты работы.

Наиболее распространенной формой управления с привлечением к участию сотрудников является работа в команде, которая характеризуется тем, что:

- представляет работу, связанную с улучшением ее качества,

- предполагает ответственность каждого сотрудника за конечный результат,

- оцениваются результаты деятельности всей команды,

- сотрудники выполняют функционально зависимые работы.

Успех таких команд зависит от создания им необходимых условий для нормальной работы, систематической поддержки их руководством и ожидания от них не фантастических, а реальных результатов.

Обогащение работой. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих повышению мотивации к труду:

- разносторонность (способность работника к различным видам деятельности, требующей использования различных навыков и проявления многогранного таланта),

- понимание задачи (ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца),

- значимость задачи (осознание значимости выполняемой работы повышает самоуважение и мотивирует к труду),

- самоуправление (предоставление существенной свободы работнику при выполнении работы),

- обратная связь (сравнение результатов выполненных действий с показателями, запланированными на начало работы).

В конечном счете, стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением от работы и ее исполнением. Степень обогащения работой должно непрерывно расширяться, чтобы реализовать возможность роста компетентности работника. Характер работы должен позволить сотрудникам повышать свой имидж в организации. Потенциальный уровень предложений организации к сотрудникам зависит от:

- возможности их «перемещения» внутри организации,

- возможности получения ими вознаграждений, увеличивающихся с течением времени,

- возможности повышения их в должности и разумной смены деятельности.

Результаты деятельности коллектива должны регулярно соотноситься с генеральной линией всей корпорации, что вырабатывает «глобальное видение».

Эффективность управления человеческими ресурсами, как правило, оценивается степенью соответствия требований организации уровню способностей работающих. Идеальной ситуацией является вариант, при котором каждый работник получил задание, в максимальной мере соответствующее его возможностям выполнить это задание.

Допустим, что численность персонала по своим возможностям распределяется по нормальному закону распределения. Допустим также, что по такому же закону распределяются требования (задания) организации по выполняемой работе. Если координаты середины этих распределений совпадают, то имеем идеальную ситуацию (рис. 4.4). Если координаты середины распределений не совпадают, возникает рассогласование между требованиями и способностями (заштрихованная часть распределения), что приводит к бесполезной затрате человеческих ресурсов и потере времени.

Аналогичный результат будет иметь место, если закон распределений численности персонала с разными способностями не совпадает с законом распределения требований (заданий) к персоналу (рис. 4.5). Если окажется, что имеет место нехватка людей с необходимыми для решения задач способностями, то значительная часть работ не будет выполнена качественно, что приведет к непроизводительным затратам. В равной степени будет плохо, если численность персонала с высокими способностями превышает численность задач с требуемыми для них трудностями. Получится простой высоко оплачиваемого персонала, что так же приведет к затратам.

Удовлетворение работой имеет место, если условия и содержание работы совпадают с ожиданиями работника. Можно быть удовлетворенным содержанием работы, но если она не представляет каких-либо перспектив для роста и продвижения по службе, то это понизит мотивацию к труду. Если работа обогащает и работник чувствует приносимую им ценность для организации, но организация неадекватно реагирует уровнем оплаты выполняемой работы, то возникает состояние неудовлетворенности, которое, если ничего не изменится, в конечном счете приведет к утрате мотивации данного сотрудника к работе.

Поэтому обогащение работой индивидуума требует также непрерывного «обогащения» возможностей организации предоставления сотрудникам более ответственной или престижной работы.

Оплата работы (вознаграждение за труд). Вознаграждение, выплачиваемое работнику по результатам деятельности, означает оплату его труда на основе какого-то критерия вместо оплаты за время его пребывания на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением работы и вознаграждением за нее. Эта связь тем сильнее, чем больше мотивирован работник. Если же вознаграждение зависит от стажа, возраста или должности работника, то оно не будет в должной степени мотивировать исполнителя на повышение результатов труда.

Концепция «оплата – за результат» не нова, и, как правило, реализуется в виде:

- индивидуального стимула, когда оплата напрямую зависит от достижения поставленной цели,

- единовременных выплат, когда награда связана с разовыми, индивидуальными достижениями,

- участия в прибылях, когда единообразные выплаты всем или большинству сотрудников базируются на величине доходов организации,

- разделения прибыли, когда вознаграждение делят между работниками пропорционально вкладу их подразделения в общую прибыль,

- стимулирования малой группы, когда производится разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенной цели.

Новые тенденции в политике вознаграждения за результат в условиях TQM связаны с новыми факторами, характеризующимися интеллектуальными качествами работников: риск, творчество, улучшение качества работы, кооперация, перспективные решения и др. Эти новые тенденции в политике вознаграждения сотрудников как раз и определяют стратегию организации, в корне отличающуюся от существующих методов поощрения за труд. Рассмотрим подробнее эти новые тенденции.

Награждать за перспективные решения. Когда руководство организации ориентировано в основном на поощрение сотрудников за решения, приносящие сиюминутную прибыль, оно может упустить значительную прибыль в будущем, которую могут принести перспективные, долгосрочные решения. Среди примеров сиюминутных решений можно привести использование устаревшего оборудования с целью экономии средств, политика сокращения затрат при работе со случайными поставщиками в погоне за низкими ценам на сырье и комплектующие и т. д. В противоположность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, связанных с привлечением инвестиций в производственное оборудование, стимулирование перспективной деятельности работников, умелое снабжение и т. д.

Награждать тех, кто идет на риск. Многие организации, в борьбе за снижение затрат любыми способами, награждают работников за консервативное поведение, не связанное с принятием рискованных решений, и карают за творческую активность, которая, как правило, связана с определенным риском. Чтобы в такой организации создать благоприятный климат для безбоязненного принятия творческих решений, нужно принять целый ряд мер, связанных с отказом от наложения штрафных санкций за проявление инициативы в решении производственных вопросов.

Награждать за творческую работу, а не слепое подчинение. Чтобы подвигнуть коллектив на творческий настрой в работе, необходимо создать соответствующие условия для этого. В том числе:

- терпимость к ошибкам,

- постановка творческих целей и задач,

- создание обстановки раскрепощенности и неформальности,

- введение денежных вознаграждений за нововведение,

- стимулирование изобретательства через наставничество и др.

Награждать за обдуманный труд, а не за объем работ. Имеется много примеров, когда поощряется активность вместо продуктивности, эффектность вместо производительности. Почти в каждой организации можно увеличить производительность труда на 50%, предложив ряд простых мероприятий: подбор умелых сотрудников; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распределение обязанностей внутри подразделения; упрощение работы и др.

Награждать за качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быстрое исполнение работы и ее низкую себестоимость, не учитывая, что работа эта выполнена с низким качеством, и потери в цене будут значительно больше, чем экономия в быстроте. Если работники знают, как сделать свою работу лучше, и это улучшение достаточно мотивировано, то они в своей работе могут достигнуть высокого уровня качества. И сегодня во многих организациях качественный труд недостаточно стимулируется, что «охлаждает» работников совершенствовать свое мастерство.

Наставничество. Наставничество – не только стиль обучения, характерный для организаций, работающих в условиях TQM, но и стратегия компаний в увеличении интеллектуального потенциала своих сотрудников. Основными особенностями наставничества являются:

- тренировки, на которых обучают работников достигать стандартных (требуемых) характеристик,

- советы, которые помогают работникам улучшать (превышать) стандартные характеристики.

Лица, принятые на работу, обычно приходят с низким (для данной организации) уровнем знаний и навыков. Тренировка, несомненно, повышает этот уровень, но для большинства людей огромная масса знаний и навыков, даже если они достигают хороших результатов, остаются закрытыми (рис. 4.6).

		Рис. 4.6. Айсберг человеческих возможностей

Наставничество, следуя системе тренировок, развивает скрытые навыки обучающихся, чего не могут сделать одни тренировки. Люди тренируются, чтобы сделать качественно работу, а затем их наставляют, как улучшить то, что они сделали. Наставничество помогает людям войти в свою «скрытую» зону, то есть высвободить скрытые возможности своего потенциала. Менеджер, работающий наставником, должен знать, когда надо от тренировок переходить к советам.

Роль наставника состоит в создании условий для улучшения желаемых рабочих качеств подчиненных, сосредотачивая свое внимание на следующем шаге работы, а не на цели организации. Отсюда можно сделать два важных вывода:

- чтобы заставить работника эффективно работать на чужую цель, необходимо убедить его в личной выгодности достижения необходимых результатов,

- менеджер, принимающий наставничество как образ жизни, должен говорить обучаемому, не как нужно сделать эту работу, а помогать ему в достижении поставленной цели.

Обучаемые работают в атмосфере наставничества, где главное внимание фокусируется на развитии персонала, а не на выполнении задания, на поиске стимула, а не на результате эффективного завершения работы. Таким образом, наставник дает своему ученику не методику (инструкцию) выполнения работы, а методологию выполнения многих однотипных работ.

Часто наставника (менеджера) сравнивают с тренером спортивной команды, где тренер не должен игроку объяснять, как тот должен делать тот или иной прием, а мотивировать его на выполнение аналогичных приемов в процессе совместной деятельности (игре) с другими игроками.

Рассмотрим основные качества наставника-тренера: умение слушать, умение наблюдать, умение советовать.

Умение слушать. Установлено, что в среднем люди затрачивают 9% рабочего времени на то, чтобы писать, 16% времени – чтобы читать, 30% – разговаривать, 45% – слушать других. Если в своей работе больше всего времени нам приходится слушать, то почему столько времени в школе, вузе и на производстве мы затрачиваем на обучение письму, чтению, риторике, а не умению слушать. Таким образом, научить работника слушать – ключ к умению лучше понять собеседника и принять правильное решение.

Умение наблюдать. Для новых работников организации, с целью быстрой адаптации к непривычным для них условиям работы, очень большой проблемой является умение наблюдать за рабочими действиями опытных работников. Очевидно, что это связано с индивидуальными качествами работника, но каждый из них должен пройти путь по приобретению стандартных умений и навыков, требуемых на данном рабочем месте. Именно наставник (тренер) должен своими советами и наставлениями, сделанными на основе наблюдений, резко ускорить процесс адаптации; он значительно быстрее своих подопечных должен рассмотреть в каждом рабочем недостатки и причины медленного или неправильного исполнения операций и найти наиболее приемлемый для этого работник путь исправления ошибок. Умение наблюдать является необходимым качеством для хорошего наставника.

Давать совет – это процесс, посредством которого наставник помогает индивидууму в насущной работе, решает как реальные, так и возможные проблемы, помогает работнику принять решения по дальнейшим действиям. Советуя, наставник повышает самоуважение работника, который, как правило, хочет знать мнение наставника о своей работе, о своих результатах и намерениях. Доверие к наставнику значительно сокращает сроки адаптации работника.

Сопротивление изменениям. Внедрение TQM и новых подходов к управлению человеческими ресурсами требует от организации особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия, барьеры. Сопротивление изменениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема – столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Под подразумеваемым сопротивлением понимается:

- потеря лояльности к организации,

- потеря мотивации работать,

- увеличение погрешности или ошибки,

- увеличение числа прогулов и т. д.

Источники сопротивления обычно известны: страх неизвестности, необходимость менять привычные навыки работы, нежелание учиться и др. «Организационное поведение» предусматривает следующую классификацию организационных сопротивлений: структурная инерция, групповая инерция, угроза проверок, перераспределение полномочий, угроза изменения расстановки кадров.

Структурная инерция. Эффективность работы организации построена на механизмах, уравновешивающих изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализация (процедуры, рабочие инструкции), нормирование работы и т. д.

Групповая инерция. Характеризует влияние устоев группы (формальной или неформальной), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если индивидуум хочет что-либо изменить. То есть сложившийся менталитет группы оказывает сильное давление на мнение индивидуальных ее членов.

Угроза проверок. Имеет место, когда изменения в организационной структуре чреваты увеличением числа проверок на рабочем месте.

Перераспределение полномочий. Имеет место, когда возникает угроза перераспределения полномочий руководителей среднего и низшего звеньев.

Угроза изменения расстановки кадров. Если изменения приводят к уменьшению бюджета организации или сокращению штата, то коллектив этой организации будет рассматривать изменения как угрозу своему положению.

Организация обучения. Новый подход к трудовым отношениям между организацией и индивидуумом, несомненно, требует новых форм и методов обучения и повышения квалификации работников организации. Важным для улучшения работы и создания комфортного морального климата в организации является предоставление возможности каждому сотруднику глубже познать интересующее его мастерство, постоянно совершенствуя и обогащая тем самым, с одной стороны, выполняемую работу, а с другой – свой интеллектуальный потенциал в ходе выполнения этой работы. Эффективность этого обогащения зависит от соблюдения основного условия: соответствие индивидуальных способностей работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

Поэтому практическая реализация внутреннего маркетинга предусматривает выявление способностей каждого работника организации для более эффективного использования его потенциала в зависимости от требований к проводимой работе. Для выяснения индивидуальных способностей и пожеланий по совершенствованию своего мастерства многие компании в США предлагают своим работникам заполнить специальные анкеты, называемые также в честь автора «Анкета Колба», содержащие (после заполнения) информацию о предпочтительном для данного индивидуума стиля обучения. Вынесем в табл. 4.2 содержание указанной выше анкеты.

При заполнении таблицы 4.2 (анкеты) необходимо в каждой строке (1-9) расставить ранг (1- 4) предпочтительности одного из четырех предлагаемых подходов к методам обучения. Наибольший ранг (4) получает наиболее подходящий (приемлемый, привлекательный) для анкетируемого лица подход при обучении. Например, выбираем строку 7.

При таком заполнении строки 7 в анкете сотрудник организации выбирает подход «ориентация на будущее» как приоритетный при разработке программы обучения.

После заполнения всей анкеты выбирается профиль стиля обучения. Как понимать термин «профиль»? Четыре столбца (колонки) А, В, С, и D представляют четыре различных стиля (профиля) обучения (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Перечень возможных подходов при обучении (анкета Колба)

А В С D

Колонка А. В ней представлены следующие предпочтительные подходы обучения:

- воспринимать, беря на заметку (строка 2),

- восприятие на ощущениях (строка 3),

- способность воспринимать все новое (строка 4),

- интуитивный подход (строка 5)

- ориентация на настоящее (строка 7),

- убеждать на опыте (строка 8).

С учетом номеров строк профиль А записывается в виде А(2, 3, 4, 5, 7, 8).

Наивысшая оценка в этой колонке означает, что анкетируемый хорошо чувствует и вовлечен в те процессы, которые его окружают.

Колонка В. В ней представлены следующие предпочтительные подходы к обучению:

- действовать методом проб и ошибок (строка 1),

- наблюдательность (строка 3),

- наблюдение с целью изучения (строка 6),

- размышление (строка 7),

- стремление к исследованию (строка 8),

- скрытность и необщительность (строка 9).

С учетом номеров строк профиль В записывается в виде В(1, 3, 6, 7, 8, 9).

Высшая оценка в этой колонке означает, что анкетируемый отличается наблюдательностью за ходом процесса, размышлением и планирует на ближайшую перспективу.

Колонка С. В ней представлены следующие предпочтительные подходы к обучению:

- аналитическое восприятие (строка 2),

- обдумывать свои действия и все происходящее (строка 3),

- давать свою оценку (строка 4),

- делать логические заключения (строка 5),

- использовать теории перед принятием решения (строка 8),

- целесообразность (рациональный подход) (строка 9).

С учетом номеров строк профиль С записывается в виде С(2, 3, 4, 5, 8, 9).

Высшая оценка в этой колонке означает концептуальный стиль обучения, характеризующийся стремлением к пониманию (осмысливанию) происходящего.

Колонка D. В ней представлены следующие предпочтительные подходы к обучению:

- видеть практическое применение (строка 1),

- сначала делаю, а потом пытаюсь понять (строка 3),

- проявлять активность (строка 6),

- прагматичность (строка 7),

- стремление к экспериментальной деятельности (строка 8),

- ответственный поход к делу (строка 9).

С учетом номеров строк профиль D записывается в виде D(1, 3, 6, 7, 8, 9).

Высшая оценка в этой колонке означает, что анкетируемый работник активно использует различные подходы для выяснения последствий. Это подход типа «давайте попробуем, а потом посмотрим, что будет».

При обработке анкеты по каждой колонке складываются только те рейтинги, которые соответствуют номеру строк конкретного профиля. Наибольшая сумма рейтингов по одной из колонок определяет стиль (колонку) обучения.
Для объективной оценки стиля желательно анкетируемого до начала анкетирования не знакомить (для его же пользы) с правилами обработки анкет.

Очень вероятно, что суммы рейтингов отдельных стилей совпадают или отличаются незначительно. Так как процесс обучения включает в себя постепенное прохождение всех четырех стадий, то индивидуумы могут усилить свои знания в области, где у них мало опыта. Индивидуум может быть сильно развит в способности создания абстрактных планов, моделей и обобщений, но слабо – в процессе претворения их в жизнь. И наоборот. Выбор в развитии должен побудить индивидуума к изучению различных подходов к обучению.

При выборе стиля обучения следует учитывать естественный процесс познания окружающего мира, которое происходит по непрерывному циклу: чувствовать и наблюдать мир, осмысливать и пытаться его изменить (рис. 4.7).

Четыре стиля обучения соответствуют четырем категориям людей, выявленным в результате проведенного анкетирования.

Способ обучения, соответствующий категории людей, входящих в группу А, характеризуется тем, что работнику сразу же представляется возможность выполнить конкретную работу в соответствии с его предыдущим опытом. Такой стиль обучения характерен при приеме нового сотрудника в организацию. Успех обучения и адаптации вновь принятого работника в этом случае зависит от его интуиции, ответственности, чувства проблемы и предыдущего практического опыта.

Способ обучения, соответствующий категории людей, входящих в группу В, характеризуется тем, что обучающиеся много наблюдают и думают. Такие люди, работающие на сборочных операциях, вначале смотрят на готовое изделие, после чего приступают к работе по сборке. Как правило, обучение в этом случае идет медленно, так как обучающиеся наблюдают, делают пометки для себя и, действуя методом проб и ошибок, пытаются повторить действия, продемонстрированные им мастером. В этом случае очень важно качество людей быстро перестраиваться за счет размышления.

Третий тип обучения С – концептуальный. Категория людей этой группы часто задают себе вопрос: «Почему делается именно так?». Эта группа людей обычно не заинтересована в применении на практике своих знаний.

Четвертый тип обучения D – экспериментирование. Люди, относящиеся к этой группе, хотят сразу все попробовать. При этом они, чаще всего, учатся на своих ошибках. Обычно к этому этапу обучения приходят только после прохождения предыдущих этапов.

Каждая организация, которая занимается улучшением качества, должна пройти все четыре этапа, представленные на рис.4.7.

С учетом изложенного, можно сделать следующие выводы:

- если индивидуумы имеют различные способности к обучению, то программа развития должна включать различные методы обучения, подходящие для данного индивидуума;

- так как процесс обучения включает постепенное прохождение всех четырех стадий, то индивидуумы могут усилить свои знания в области, где у них мало опыта;

- при разработке программы развития для менеджера и его подчиненных важно учесть весь цикл изменений, которые должны пройти сотрудники организации для более эффективного обучения.