Организационный контекст. 3-й блок модели групповой эффективности — организационный контекст (миссия и видение, организационная культура

3-й блок модели групповой эффективности — организационный контекст (миссия и видение, организационная культура, вознаграждение, обратная связь, тренинги и консультации, технологические и материальные ресурсы, размещение).

Организационный контекст включает аспекты взаимодействия с вышестоящей организацией, которая оказывает влияние на деятель­ность группы, но которую группа контролировать не может.

Миссия и видение. Как уже указывалось, миссия организации определяется ответом на вопрос " Зачем мы существуем? " В стремлении реализовать свою миссию организация формирует различные цели, достижение которых, в свою очередь, предполагает решение ряда конкретных задач. Видение — это представление о том, как организация будет выглядеть в будущем при условии выполнения своей миссии.

Совокупное осознание миссии и видения вдохновляет членов организации и направляет их работу. Однако часто бывает так, что миссия или видение, а иногда то и другое плохо понимаются членами организации либо потому, что им этого просто не объяснили, либо потому, что разные группы внутри организации имеют различные представления о миссии и видении. Ликвидация этого пробела крайне важна на всех существующих в организации уровнях, в противном случае ее деятельность вряд ли будет эффективной.

Организационная культура. Если в случае с групповой культурой она определяется как набор принципов и ценностей, которые все члены группы разделяют и которых придерживаются, то применительно к организационной культуре это принципы и ценности, которые управляют поведением руководителей организации. Для того чтобы деятельность организации и входящих в нее групп была эффективной, необходимо, чтобы обе эти культуры соответствовали, во-первых, прогрессивным управленческим принципам, а во-вторых, — друг другу.

Вознаграждение. Вышестоящая организация влияет на деятельность группы путем материального поощрения ее хорошей работы. Но чтобы группа действовала эффективно, организация должна поощрять такую хорошую работу, которая соответствует групповым задачам. Скажем, если задачей группы является строительство качественных домов, а члены группы вознаграждаются прямо пропорционально числу возведенных построек, то очевидно, что качество последних будет посте­пенно падать.

Другой стороной данной проблемы является то, что вознаграж­даться должны именно те и все те, кто этого действительно заслуживает. Если, например, позитивный результат достигнут совокупной деятельностью группы, то вознаграждение отдается на группу в целом либо каждому из ее членов поровну. В случае же, когда вышестоящая организация самостоятельно выделяет лишь нескольких " наиболее отличившихся", это может стимулировать внутригрупповые конфликты, если внутригрупповое мнение не признает такое выделе­ние справедливым.

Обратная связь. Здесь имеется в виду, что группа не только информирует вышестоящую организацию о своей деятельности, но и знает реакцию на представленные сведения, равно как и подробную оценку проделанной работы.

Тренинги и консультации, а также другие виды интеллектуальной помощи группа должна также периодически получать от вышестоящей организации. То же касается технологических и материальных ресурсов, без которых группа просто не сможет осуществлять свою деятельность.

При размещении группы вышестоящая организация должна стремиться к тому, чтобы группа была, с одной стороны, обособлена от других и могла работать без помех, а с другой — чтобы эта обособленность не затрудняла межгрупповую координацию, ведь чем в большей степени члены группы обособлены друг от друга и от потребителей их услуг, тем больше усилий требуется на координацию совместной деятельности и на обслуживание потребителей.

Каждый из показанных выше трех блоков играет уникальную роль в повышении групповой эффективности, и усиление одного из блоков не компенсирует ослабления другого. В то же время эти блоки тесно связаны между собой, и происходящие в том или ином блоке изменения оказывают влияние на соседние секторы. Другими словами, фаси-литатор должен стремиться к перманентному гармоничному анализу и оптимизации всех трех блоков, равно как и составляющих данные блоки элементов.

Этапы фасилитации. " Мозговая атака"

Фасилитаторская работа состоит из следующих этапов:

I. Определить проблему.

II. Выявить причины, вызвавшие ее.

III. Установить критерии для оценки решений данной проблемы.

IV. Генерировать альтернативные решения.

V. Оценить их.

VI. Выбрать лучшее решение.

VII. Выработать план действий по реализации данного решения по следующей схеме: пункт плана — его цель — начало и конец работы по выполнению — ресурсы — ответственный за выполнение с указанием фамилии и должности.

VIII. Осуществить эти действия.

IX. Оценить результаты работы и роль в них фасилитации.

Работу на каждом этапе целесообразно вести с помощью метода " мозговой атаки", который нуждается в отдельном описании. " Мозговая атака" может быть определена как способ генерации идей, с помощью которых в дальнейшем можно решить ту или иную проблему. Основополагающим правилом здесь является отказ от всякой критики выдвигаемых идей. Члены группы первоначально просто продуцируют идеи без анализа их ценности, без оценки на предмет реальности или нереальности, без боязни показаться глупыми или быть неправильно понятыми. Отсутствие этих сдерживающих моментов способствует тому, что одна мысль стимулирует другую, и в результате получается целый портфель идей.

При организации " мозговой атаки" фасилитатору полезно использовать следующие ориентиры.

До " мозговой атаки"

1. Определить групповую цель. Стимулировать группу к размышлению о том, что она хотела бы получить в результате " мозговой атаки".

2. В случае если компетенция членов группы по обсуждаемой проблеме недостаточна, пригласить к участию в обсуждении экспертов, хорошо информированных по данной проблеме.

3. Ограничить число участников обсуждения, имея в виду, что " мозговая атака" наиболее эффективна, когда состав группы не превышает 10—12 человек. Если это число все-таки больше, целесообразно проводить " мозговые атаки" в подгруппах, а затем суммировать результаты их работы. Даже если число участников фасилитации равняется 8, 10 или 12, все равно стоит периодически разбивать их на меньшие группы для блиц-проработки в них отдельных проблем. Накопленные в малых группах идеи представляются затем всем участникам " мозговой атаки". Получается, что использование принципа работы в малых группах зна­чительно увеличивает количество идей и материалов, произведенных всей группой в единицу времени.

4. Сменить привычную для членов группы обстановку. Подобрать такие время и место (например, загородный пансионат), которые отличались бы как можно больше от обстановки обычных дискуссий. Чем больше отличается " мозговая атака" от обычной встречи, тем легче ее участникам избежать традиционного стиля мышления.

5. Создать неформальную атмосферу. Вполне допустимо снять галстуки и пиджаки, обращаться друг к другу просто по именам, вести разговор за чаем, кофе, пивом или коктейлями.

Во время " мозговой атаки"

• Посадить участников рядом, лучше в круг или полукруг. Раздать каждому вспомогательные материалы по проблеме. Тот факт, что участники команды сидят бок о бок, сам по себе стимулирует желание сообща заняться проблемой. Следует помнить, что люди, сидящие друг против друга, склонны реагировать на индивидуальный основе и вовлекаться в диалог или спор; а люди, сидящие полукругом, скажем, напротив доски, реагируют в первую очередь на проблему, изображенную на ней. При рассадке целесообразно отделить членов группы от нечленов.

• Поощрять генерацию идей и самому (в качестве ведущего) генерировать их. Помочь участникам " мозговой атаки" дать волю своему воображению и выдвинуть большое количество идей, подходя к вопросу со всех возможных сторон. Приветствовать даже " дикие" идеи, так как при появлении идей, находящихся вне сферы возможного, группа начинает в ответ на них генерировать другие варианты, которые реальны и о которых никто прежде не задумывался.

• Обязательно фиксировать на доске или листе бумаги все выдвинутые идеи (это может делать специально выбранный протоколист), записывая их так, чтобы всем было видно. Визуальная фиксация идей создает у группы ощущение коллективного достижения, снижает возможность повторения и стимулирует новые идеи.

•

• После окончания процесса генерации идей