Список використаної літератури

1. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М., 2004.

2. Битих шляхів, Михайлов. Сучасний менеджер: теорія і практика. - Спб, 2000.

3. Великий енциклопедичний словник. - М., 1998.

4. Борисов Е.Ф. Економічна теорія. - М., 2003.

5. Бурмістрова И. Перепідготовка персоналу: тренінги на робочому місці // Навчання і кар'єра. - 2004. - № 29.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2002.

7. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управління сучасним підприємством. - М., 1998.

8. Діп З., Сесмен Л., Вірний шлях до успіху: 1600 рад менеджерам. - М., 1995.

9. Дубровіна И.В. і ін. Психологія. - М., 2003.

10. Ішутіна Е. Генрі форд - людина, яку вибрав успіх // Навчання і кар'єра. - 2004. - № 28.

11. Йеннекенс Жан. Менеджмент в умовах ринкової економіки. Теорія і практика. - М., 1992.

12. Каменська Е.Н. Соціологія: Навчань. допомога. - М., 2005.

13. Карих Н. Малиш " Z-lounge" // Ваше дозвілля. - 2005. - № 18.

14. Кодекс ефективного керівника // Harvard Business Review Росія. - 2004. - № 12.

15. Леонтьев А.Н. Проблеми розвитку психіки. - М., 1972.

16. Мардас А.Н., Мардас О.А. Організаційний менеджмент. - Спб., 2003.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М. 1992.

18. Немов Р.С. Психологія. - М., 1995.

19. Нестеров В.Н. Лекції з предмету " Основи менеджменту".

Василіка Ю.

Наук.кер. –Гридковець Л.М., к.психол.н.

м. Київ

ПРАКТИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ФОРМУВАННЯ СПРИЯТЛИВОГО СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ У КОЛЕКТИВІ

Задоволеність персоналу взаємовідносинами у колективі є однією з найбільш суттєвих характеристик сприятливого психологічного клімату. Міжособистісні відносини у колективі формуються на основі співробітництва або конкуренції [1, 132]. Варто зауважити, що раніше найбільш поширеними були індивідуальні систем стимулювання праці. Це інколи вносить елемент суперництва в роботу колективу, що і призводить до погіршення взаємовідносин. Останнім часом більшість вітчизняних та іноземних дослідників зійшлись на думці, що найбільш продуктивними вважаються ті колективи, які побудовані на принципі взаємодопомоги [2, 59]. І це свідчить про те, що для формування ефективної діяльності колективу необхідний сприятливий психологічний клімат.

Для того, щоб з'ясувати як саме можна сформувати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, доцільно згрупувати основні чинники, які на нього впливають. В першу чергу, це взаєморозуміння і авторитетність керівників та підлеглих; задоволеність членів колективу взаємостосунками, процесом праці; важливу роль відіграє міра участі членів колективу в керівництві і самоврядуванні колективу; згуртованість; свідома дисципліна; продуктивність праці.

Для успіху офіційному колективу потрібен сильний керівник, а неофіційному - лідер, якому люди готові підкорятися. На взаємовідносини людей мають великий вплив особисті якості керівника, характерологічні особливості, професійна підготовка і компетентність. Своїм стилем роботи, особистою поведінкою, ставленням до людей, піклуванням про них керівник впливає на формування психологічного клімату. Особливо негативно впливають на взаємовідносини людей такі риси, як зарозумілість, зверхність, грубість, некомпетентність, підозрілість. Керівник повинен об'єктивно оцінювати досягнення працівників, підтримувати стабільний склад колективу, розвивати в собі якості сильного, авторитетного лідера. Таким чином, для досягнення оптимального психологічного клімату зі сторони керівництва потребуються значні зусилля, а зі сторони персоналу - бажання його сформувати. Такий клімат забезпечує максимальну зацікавленість працівників у діяльності підприємства, яка і є одним з основних факторів підвищення ефективності праці, і, як наслідок, досягнення високоякісних результатів роботи підприємства.

Формування колективу відбувається під впливом багатьох чинників, незалежно від того, створення його є свідомим і цілеспрямованим чи спонтанним. До них належать:

· уявлення про мету створення колективу. Якщо воно чітке і відповідає внутрішнім переконанням і прагненням людей, то вони готові заради її досягнення цілком чи частково підкоритися груповій владі;

· позитивна оцінка організацією результатів діяльності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів і його оцінило керівництво, то члени колективу, впевнені у правильності свого рішення щодо входження у нього, з ентузіазмом працюватимуть далі;

· психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу. В основі психологічної сумісності — темперамент членів колективу. У разі несумісності характерів чи позицій окремих індивідів колектив стає конфліктним і малоефективним.

Будь-які відносини між людьми починають складатися в результаті просторових контактів, які можуть бути безпосередніми, або опосередкованими, заочними, предметними та безпредметними, стійкими та перехідними, особистими та нормальними. На основі соціальних контактів розвивається взаємодія між людьми, на її основі виникають певні відносини.

Для налагодження ефективних стосунків в організації, менеджеру необхідно знати: сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення; характеристики, які визначають поведінку людини в організації; характеристики організаційного оточення, які впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків.

Нами був проведений аналіз причини виникнення формальних і неформальних груп у колективі. Головне завдання менеджера не допустити, щоб напрями діяльності неформальних груп суперечили цілям та завданням фірми, а мали підтримуючий характер.

Відмінності у формах впливу на поведінку членів формальних та неформальних груп полягають у різноманітності важелів. У межах формальних груп використовують переважно адміністративні та економічні важелі впливу, хоча досвідчений керівник доповнює їх і методами соціально-психологічної дії. В основі впливу всередині неформальних груп переважає психологічний фактор, який підсилюється персональною взаємодією. Вагоміше значення має не законність вимог керівника (як у формальних групах), а прагнення бути харизматичним лідером.

Непотрібно забувати про вірогідність перетворень позитивних ролей на негативні, тому слід бути готовим вживати застережних заходів; кількість людей у групі повинна приблизно відповідати кількості позитивних ролей; надто велика кількість співробітників в одній ролі порушує баланс (претендування кількох осіб на одну роль породжує конфлікти); коли кількість людей для виконання всіх ролей замала — неефективно виконуватимуться групою поставлені завдання; уся сукупність ролей потрібна, коли група працює в умовах швидких змін у зовнішньому оточенні; у стабільних умовах це не обов'язково. Врахування впливу названих чинників на діяльність групи дасть змогу менеджеру уникати їх негативної дії і підсилювати позитивну.[3, 347].

Важливу роль відіграє навчання персоналу. Варто проводити комунікаційні та навчальні тренінги, які сприяють розкриттю кращих моральних якостей людини та підвищення згуртованості колективу.

Корпоративні вечірки та заходи допомагають налагодити в колективі дружню та сприятливу атмосферу. Адже формування необхідного рівня психологічної, професійної, інтелектуальної сумісності дозволить персоналу ефективно співпрацювати, як єдина команда, та вирішувати завдання, що ставляться перед колективом.

Більшість працівників бажають мати можливість кар’єрного росту. Керівникові доцільно замислитися над сприянням реалізації потенційних можливостей працівників. Задоволення власних потреб призводить до покращення працездатності працівника, покращення результатів в цілому.

Окремий підрозділ ми присвятили аналізу і значенню конфліктів на підприємстві. Для покращення соціально-психологічного клімату керівникам і менеджерам підприємств доцільно знати і використовувати методи управління конфліктами. Най головнішими і дієвими вважаються структурні методи і міжособистісні. Розглянемо їх більш детально.

Структурні методи. До них належать: роз'яснення підлеглим вимог до роботи; координація та інтеграція спільної роботи; встановлення загально організаційних комплексних цілей діяльності; чітке структурування системи винагород.

1. Роз'яснення вимог до роботи. Це бесіда, у якій акцентують на результатах, яких очікують від кожного співробітника або групи, з'ясовують, хто надає і хто отримує інформацію, характеризують систему повноважень та відповідальності, а також визначають правила і процедуру виконання робіт. Тобто кожен має розуміти, чого від нього очікують у конкретній ситуації.

2. Координація та інтеграція спільної роботи. Передбачає чітке визначення повноважень кожного, що упорядковує інформаційні потоки всередині організації, взаємодію людей і прийняття ними рішень. За таких умов полегшується використання ієрархії для вирішення конфлікту, бо підлеглий добре знає, чиї розпорядження повинен виконувати. З метою інтеграції діяльності створюють між функціональні та цільові групи, проводять спільні наради між відділами, яких стосується певна проблема.

3. Визначення загально організаційних комплексних цілей. Сприяє об'єднанню зусиль працівників, груп або відділів, усуває причини, що можуть призводити до конфліктів.

4. Структурування системи винагород. Конструктивно впливає на поведінку людей, спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Особи, чий внесок у діяльність організації значний, які комплексно підходять до вирішення завдань, повинні отримувати додаткову винагороду (подяку, премію тощо). Це поліпшує мікроклімат організації. Але система винагород не повинна поширюватися на працівників з неконструктивною поведінкою.

Міжособистісні методи (моделі). Це уникання конфлікту; залагодження конфлікту; примушування (суперництво); компроміс; співробітництво.

1. Уникання конфлікту. Передбачає намагання людини не потрапити у ситуації, що провокують виникнення суперечностей, ухилитися від участі в обговоренні питань, що містять розбіжності в поглядах. Це дає їй змогу не зазнавати стресів, вирішуючи проблеми. Така людина зазвичай займає пасивну позицію в групі і не зацікавлена у змінах.

2. Залагодження конфлікту (пристосування до конфлікту). Це — переконання в тому, що не варто сердитися, бо «ми всі — одна команда, і не слід розхитувати човен». Менеджер, використовуючи такий спосіб, прагне загасити конфлікт, апелюючи до потреб солідарності. Учасники конфлікту поступаються один одному. Такий спосіб може запобігти гострому протистоянню, але причини конфлікту не ліквідовує.

3. Суперництво (примусовий спосіб вирішення конфлікту). Передбачає нав'язування однією з конфліктуючих сторін чи «третьою стороною» власної точки зору. Особа, яка застосовує такий спосіб, не бере до уваги думок інших, веде себе агресивно, використовує формальну владу. Такий спосіб управління конфліктом може бути ефективним, якщо одна зі сторін (керівник) має реальну владу над іншою (підлеглими).

4. Компроміс. Передбачає взаємні поступки або ж відкладення вирішення питання на якийсь час. Компроміс зводить до мінімуму недоброзичливість, дає змогу залагодити конфлікт, задовольнивши обидві сторони. Але питання вирішується не завжди оптимально.

5. Співробітництво. Найкращий спосіб подолання конфлікту. Сторони готові прийняти рішення, що максимально задовольняє інтереси кожного. Цей спосіб найчастіше застосовують за довірливих відносин сторін і за достатністю часу для обґрунтування рішень. При цьому сторони визнають існування різних поглядів на проблему, виявляють готовність ознайомитися з ними для з'ясування причини розходжень та визначення оптимального варіанта вирішення проблеми. [4, С. 97 -163]

Американські вчені К. Томас і Р. Кілман розробили схему управління конфліктом, яка дає змогу обрати найефективніший спосіб поведінки у конкретній конфліктній ситуації. Згідно з їхніми дослідженнями поведінку учасників конфлікту можна описати за допомогою двох основних параметрів: наполегливості, з якою люди намагаються реалізувати свої наміри, і готовності до співробітництва. Якщо розглядати названі моделі за рівнем їх ефективності, то вони розташовуються у такому порядку: співробітництво, суперництво, компроміс, пристосування, уникання. Якщо ж оцінювати їх з точки зору впливу на тривалість конфлікту і можливість його розростання, то уникання та суперництво надають конфлікту латентної (прихованої) форми, і за найменших розходжень позицій сторін він спалахує знову.[5, 123]

Вирішення конфлікту значною мірою залежить від керівника, від методів, яким він надає перевагу при управлінні конфліктом. Зокрема, авторитарний керівник швидше використовуватиме методи примусу, ліберальний — невтручання та залагоджування, демократичний — компроміс. Але передусім керівник мусить виявити причини, що зумовили конфліктну ситуацію, мотиви кожної зі сторін, і виробити для себе таку стратегію поведінки, яка б не допустила екстремальних проявів конфлікту і не спричинила тривалого протистояння в групі.

Рекомендується обговорення психологічного уроку з конфліктної ситуації. Звісно, чим менше конфліктів, тим більше це сприяє згуртованості колективу. І необхідно, при можливості їх уникати. Але, якщо конфліктна ситуація вже мала місце, доцільно проаналізувати причини, які призвели до неї і прийняти заходи по попередженню їх у майбутньому. Ефективним методом для цього може бути обговорення з персоналом проблеми, досягнення взаєморозуміння та колективне визначення стратегій поведінки.

Література:

1.Балл Г.О. Особистісна надійність та її cпіввідношення з особистісною свободою //Розвиток педагогічної та психологічної науки в Україні 1992-2000: Збірник наукових праць до 10 річчя АПН України.¾ Х., 2002. ¾ Ч.1.¾ С. 532-550

2.Батаршев А.В. Психологія управления персоналом: Пособие. – М.: «Психотерапия», 2007. – 613 с.

3. Єрьомін Б.Л., Базаров Т.Ю. " Управление персоналом. Учебник под редакцией" СПб.: Изд-во Питер, 2003. – 468 с.

4. Киппер Д. Клинические ролевые игры и психодрама.¾ «КЛАСС», 1993.¾ 222c.

5.Ковров А.В. " Лояльность персонала". М.: Изд-во Бератор, 2004. – 385 с.