Проблема встановлення взаємодії людини і організаційного оточення

ВСТУП.

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Булочас, коли вважалося, що машина, автомат чи робот витіснять людини збільшості організацій і остаточно затвердять примат техніки надпрацівником. Однак хоча машина і стала повновладним господарем у багатьохтехнологічних і управлінських процесах, хоча вона і витіснила людиничастково або навіть повністю з окремих підрозділів організацій, роль ізначення людини в організації не тільки не впали, а й збільшилися. Прице людина стала не тільки найціннішим «ресурсом» організації, але й самимдорогим.

Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсяг виробництва абопродажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації.
Гарна організація прагне максимально ефективно використати потенціалсвоїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачіспівробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їхнього потенціалу. Все цеє однією стороною взаємодії людини й організації. Але є іінша сторона цієї взаємодії, яка відображає те, як людинадивиться на організацію, на те, яку роль вона відіграє в його житті, що вонадає йому, який сенс він вкладає в свою взаємодію з організацією.

Встановлення органічного поєднання двох цих сторін взаємодіїлюдини й організації є одним з найважливіших завдань менеджменту, такяк воно забезпечує основу ефективного управління організацією.

Тому для того щоб зрозуміти, як будується взаємодія людини зорганізацією, необхідно з'ясувати, в чому суть проблеми взаємодіїлюдини й організації, які характеристики особистості визначають поведінкулюдини в організації і які характеристики організаційного оточеннявпливають на включення людини в діяльність організації.
1. МОДЕЛЬ ВЗАЄМОДІЇ ЛЮДИНИ І ОРГАНІЗАЦІЙНОГО оточення.

Системно поведінку людини в організації може бути представлено здвох позицій:
1. З позиції взаємодії людини з організаційним оточенням. У цьомувипадку людина знаходиться в центрі моделі.
2. З позиції організації, що включає в себе індивідів. У цьому випадкуорганізація як ціле є вихідною точкою розгляду.

У випадку, якщо вихідним у розгляді взаємодії людини іорганізаційного оточення виступає людина, модель цієї взаємодіїможе бути описана таким чином:

Рис. 1. Модель включення людини в організаційне оточення

V Людина, взаємодіючи з організаційним оточенням, отримує від нього спонукають до дії стимулюють впливу.
V Людина під впливом стимулюючих сигналів з боку організаційного оточення здійснює певні дії.
V Дії, які здійснюються людиною, приводять до виконання ним певних робіт і одночасно надають певний вплив на організаційне оточення.

У даній моделі організаційне оточення включає ті елементиорганізаційного середовища, які взаємодіють з людиною. Стимулюючівпливу охоплюють увесь спектр можливих стимулів, які можутьвключати в себе мовні і письмові сигнали, дії інших людей, світлові сигнали і т.п. У моделі людина постає як біологічну ісоціальна істота з певними фізіологічними та іншого родупотребами, досвідом, знаннями, навичками, мораллю, цінностями тощо
Реакція на стимулюючі дії охоплює сприйняття цих впливівлюдиною, їх оцінку та усвідомлене або неусвідомлене прийняття рішення проу відповідь дії. Дії та поведінка містять у собі мислення, рухи тіла, мова, міміку, вигуки, жести і т.п. Результати роботискладаються з двох частин. Перша - це те, чого людина добився для себе, реагуючи на стимули, які власні проблеми, викликані стимулюючимивпливами, він вирішив. Друга - що він зробив для організаційногооточення, для організації у відповідь на стимулюючі дії, якіорганізація застосувала по відношенню до людини.

У разі розгляду взаємодії людини з організаційнимоточенням з позиції організації в цілому системну модель цьоговзаємодії має такий вигляд:

Рис. 2. Модель включення людини в організаційне оточення з позиційорганізації

Організація як єдиний організм, що має вхід, перетворювач івихід, взаємодіючи із зовнішнім оточенням певним чином, відповідним характеру і змісту цієї взаємодії, включаєлюдини як елемент організації в процес організаційного та матеріальногообміну між організацією і середовищем. У даній моделі людина розглядаєтьсяяк складова частина входу і виступає в ролі ресурсу організації, якийвона, поряд з іншими ресурсами, використовує у своїй діяльності.

2. ПРОБЛЕМА ВСТАНОВЛЕННЯ ВЗАЄМОДІЇ ЛЮДИНИ І ОРГАНІЗАЦІЙНОГО
Оточення.

Робота людини в організації представляє собою процес постійногойого взаємодії з організаційним оточенням. Це дуже складний ібагатоплановий процес, що є виключно важливим для обох сторін.
Найчастіше цей процес є болючим для обох сторін. Налагодити йогодуже нелегко. Кожна людина, входячи в нову організацію, стикається збезліччю проблем взаємодії з організаційним оточенням. Багатоколізії виникають і в організаційному оточенні, тому що воно обов'язковозазнає деформації і зміни з появою нового члена ворганізації. В подальшому може бути налагоджене безболісне взаємодіяособистості та оточення всередині організації. Однак у більшості випадків цемалостійкі взаємодія, що виявляється у виникненні напруги ввідносинах між людиною та організацією та в можливий розрив їхвзаємодії.

У самому загальному вигляді організаційне оточення - це та частинаорганізації, з якою людина стикається під час своєї роботи в ній. Упершу чергу це робоче місце і його безпосереднє оточення. Однакдля більшості людей організаційне оточення значно ширше їхробочого місця і включає такі характеристики і складові організації, як виробничий профіль, положення в галузі, становище на ринку, розмір організації, її місце розташування, керівництво, організаційнаструктура, правила поведінки і внутрішній розпорядок, умови роботи, система оплати, система соціальних гарантій, філософія організації, спілкування, трудові відносини, колеги та ще багато іншого. Кожен членорганізації має своє власне оточення, тому що, по-перше, вінвиділяє для себе ті характеристики та аспекти організації, які для ньоговажливі, і, по-друге, тому що він сам зазвичай займає цілком визначенемісце в організаційному оточенні, виконує певні функції іздійснює певну роботу.

Можливості включення людини в організаційне оточення, звані соціалізацією, залежать не тільки від характеристик тогооточення, але і рівною мірою від характеристик людини. Кожна людинамає багатопланову структуру особистості, і у взаємодію з організацієювін вступає не як механізм, що виконує конкретні дії та операції, аяк розумне і свідома істота, що володіє прагненнями, бажаннями, емоціями, настроєм, що має уяву, що розділяє визначено-1ыевірування і наступне певної моралі.

Як би чоловік і організація не прагнули звести свою взаємодіютільки до виконання певних робіт на певному робочому місці, у нихцього ніколи не вийде. Взаємодія людини з організацією завждиширше, тому що людина не може бути зведений до стану машини, аорганізаційне оточення - до робочого місця.

У кожній конкретній ситуації виникнення труднощів і проблемвзаємодії людини з організаційним оточенням можуть бути знайденіконкретні, що відповідають даній ситуації причини, що породили ціпроблеми. Однак, незважаючи на ситуаційність цих проблем, можна вказати надва основоположних моменту, що лежать в основі більшості причин, що викликають нерозуміння, протидії і конфлікти у взаємодіїлюдини з організаційним оточенням. Даними моментами є:
. очікування та уявлення індивіда про організаційний оточенні і його місце в ньому;
. очікування організації відносно індивіда та його ролі в ній.

Маючи певне уявлення про себе самого і своїх можливостях, володіючи певними знаннями про організацію, маючи певні намірищодо організації і, нарешті, виходячи зі своїх цілей і поточнихможливостей, людина вступає у взаємодію з організацією, припускаючи зайняти в ній певне місце, виконувати певну роботуі отримувати певну винагороду. Організація відповідно досвоїми цілями, організаційною структурою, специфікацією і змістомроботи передбачає взяти працівника, що володіє відповіднимикваліфікаційними і особистісними характеристиками, щоб він гравпевну роль в організації, виконуючи певну роботу, даючипотрібний результат, за який покладається певну винагороду
(рис. 3).

Рис. 3. Основа конфлікту у взаємодії індивіда і організації

Звести, зробити відповідними один одному очікування людини іочікування організації дуже важко, тому що вони складаються з безлічіокремих очікувань, для стикування яких потрібно володіти мистецтвомуправління високого класу.

Групу основних очікувань індивіда становлять очікування з приводу:
. змісту, сенсу і значимості роботи;
. оригінальності і творчого характеру роботи;
. захопливості і інтенсивності праці;
. рівня незалежності, прав і влади на роботі;
. ступеня відповідальності та ризику;
. престижності та статусності роботи;
. ступеня включеності роботи в більш широкий діяльний процес;
. безпеки і комфортності умов на роботі;
. визнання і заохочення хорошої роботи;
. заробітної плати і премій;
. соціальної захищеності та інших соціальних благ, що надаються організацією;
. гарантій росту і розвитку;
. дисципліни та інших нормативних аспектів, що регламентують поведінку на роботі;
. відносин між членами організації;
. конкретних осіб, що працюють в організації.

Для кожного індивіда комбінація цих окремих очікувань, що формуєйого узагальнене очікування по відношенню до організації, різна. Причому іструктура очікування, і відносна ступінь значущості окремих очікуваньдля індивіда самі залежать від безлічі таких факторів, як його особистісніхарактеристики, цілі, конкретна ситуація, в якій він знаходиться, характеристики організації і т.п.

Організація очікує від людини, що вона проявляє себе як:
. спеціаліст у певній галузі, що володіє певними знаннями і кваліфікацією;
. член організації, що сприяють її успішного функціонування і розвитку;
. людина, що володіє певними особистісними та моральними якостями;
. член організації, здатний комунікувати і підтримувати добрі стосунки з колегами;
. член організації, що розділяє її цінності;
. працівник, що прагне до покращення своїх виконавських здібностей;
. людина, віддана організації і готовий відстоювати її інтереси;
. виконавець певної роботи, готовий здійснювати її з належною віддачею і на належному якісному рівні;
. член організації, здатний зайняти певне місце в організації та готовий взяти на себе відповідні зобов'язання та відповідальність;
. співробітник, наступний прийнятим в організації нормам поведінки, розпорядку і розпорядженням керівництва.

Комбінація очікувань організації по відношенню до людини, а такожступінь значущості для організації кожного окремого очікування можутьвідрізнятися у різних організацій. Більш того, і в рамках однієї і тієї жорганізації по відношенню до різних індивідів можуть складатися різнікомбінації очікувань. Тому не можна запропонувати єдиної універсальної моделіочікування організації по відношенню до людини, так само як не можна запропонуватианалогічної моделі очікування людини по відношенню до організації.

Для того щоб стикувати очікування людини й організації по відношеннюодин до одного і тим самим усунути або мінімізувати проблеми та колізії, які виникають між людиною і організаційним оточенням, важливо чіткопредставляти те, на яке місце в організації претендує людина, якіролі він може і готовий виконувати і яку роль йому припускає датиорганізація. Дуже часто саме невідповідність ролі, яку пропонуєорганізація людини, її претензіям займати певне місце ворганізації, є основою конфлікту між людиною і організаційнимоточенням.

Можливі два підходи до встановлення відповідності ролі і місця. Першийпідхід складається з того, що роль є основоположною у встановленніцієї відповідності, при другому підході вихідною точкою є місце, наяка претендує людина, і його потенціал виконання ролей.

При першому підході людина підбирається для виконання певноїроботи, здійснення певної функції, тобто для виконанняпевної ролі в організації.

При другому підході робота людині підбирається таким чином, щобвона найкраще відповідала його можливостям і його, претензіям напевне місце в організації.

Перший підхід є традиційним і найбільш поширеним усучасній практиці менеджменту.

Другий підхід також має практичну реалізацію переважно врамках японського типу управління. При цьому, незважаючи на підвищенускладність реалізації, спостерігається тенденція до розширення використання всвітовій практиці менеджменту якщо й не повністю другого підходу, то рядуйого ідей і елементів практичного здійснення.

ВИСНОВОК.

Людина складає основу організації, її сутність і її основнебагатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різніздібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїхобов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльностіможуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймаютьдійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все цеговорить про те, що управління людиною в організації винятковоскладне, але в той же час винятково відповідальна і важлива для доліорганізації справу. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими вінпрацює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.

Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки довзаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працюєв оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних інеформальних груп. І це робить на нього винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися його потенціалу, або пригнічуючи йогоздібності та бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групивідіграють дуже важливу роль в житті кожного члена організації. Томуменеджмент повинен враховувати цей факт у побудові роботи організації, вуправлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором визначених характеристик, як фахівця, покликаного виконувати певну роботу, як члена групи, що виконуєпевну роль у груповому поводженні, і як людину, яка вчиться ізмінює свою поведінку відповідно до принципів намови поведінки.

ЛІТЕРАТУРА.

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: 2000
2. Психологія особистості/под ред. Гіппенрейтер Ю. Б., Пузирея А. А. - М.:

1997
3. Рудестан К. Групова психотерапія. Психокорекційні групи: теорія і практика. - М.: 1990.
4. Сучасна зарубіжна соціальна психологія/під ред. Андреєвої Г. М.,

Богомолової Н. Н., Петровської Л. А. - М.: 1984 gorodenko.mozok.net/2012/07/10/ людина -в-організації

Розглядаючи систему управління організацією, вказуючи на умови та чинники, що забезпечують її успішну діяльність, необхідно мати на увазі те, що незважаючи на існування добре перевірених досвідом методів та прийомів управління, на поради та рекомендації науковців, у реальній управлінській ситуації майже завжди має місце відхилення від запланованого. Організація не може працювати за принципом механізму, оскільки являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Саме вони вносять елемент суб’єктивності у функціонування системи, саме їх наміри і дії складно передбачити і спрямувати у потрібне русло, тому у менеджменті значне місце відводиться вивченню способів впливу на поведінку людей. Проблема ускладнюється ще й тим, що поведінка окремої людини відрізняється від її ж поведінки, але у разі, коли вона є членом певної групи (організаційного оточення). Отже, відбираючи для роботи у фірмі працівника за його діловими та особистими якостями, менеджер може зіткнутися із тим, що у нових умовах він веде себе неадекватно. Робота, заради якої людину взяли, виконується не з тими результатами, що очікувались. Але ж організація як система ніколи не буде життєздатною, якщо всі її елементи не будуть виконувати призначену їм функцію. Отже, для того, щоб зрозуміти, як налагодити ефективні стосунки людей в організації, необхідно прояснити:

- в чому сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;

- які характеристики особистості визначають поведінку людини в організації;

- які характеристики організаційного оточення впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків.

Людина на жодному етапі свого історичного розвитку не була одна, відокре­млена від інших людей, від їхнього впливу. Вона є соціальною істотою, яка давно усвідомила, що самотужки жити набагато складніше і важче, ніж у групі. Але, приймаючи рішення про входження у ту чи іншу групу (організацію), людина розуміє, що їй доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість вона отримає певні переваги, пов'язані із кращою можливістю задоволення її потреб. Тому людина завжди порівнює втрачене і набуте. Особливо прискіпливо це відбувається на етапі її входження у організацію. Можна сказати, що у цьому разі людина укладає свого роду психологічну угоду з організацією. За визначенням МакКарлейна, психологічна угода – це сукупність очікувань особи відповідно до її внеску в організацію, а також того, що організація надає їй взамін [23, c.318]. Психологічна угода не зафіксована на папері, а її умови визначені нечітко. Сутність психологічної угоди відображена на рис. 12.1.

Працівник робить внесок у організацію своїми зусиллями, здібностями, можливостями тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він використає їх у своїй роботі. Взамін фірма інформує працівників про винагороди, які вона може йому надати, коли він працюватиме так, як того вимагають виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна із сторін побачить певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

Управління психологічними угодами є однією із найважливіших задач організації. Ні одна із сторін не мають відчувати себе обділеними. Якщо працівник відчує, що розмір його винагороди не відповідає зробленому внеску, то відданість його фірмі зменшиться – він працюватиме гірше або підшукуватиме собі роботу деінде. З іншого боку, якщо керівник оцінить внесок працівника як неадекватний розміру обумовленої винагороди, це може підштовхнути його до рішення про звільнення такого працівника, оскільки результати його діяльності не дозволяють фірмі оптимальним шляхом йти до визначеної мети.

В організації людина працюватиме не сама. Свої дії вона мусить узгоджувати із діями інших, працюючи за спільними завданнями і дотримуючись певних правил взаємодії. Отже, щоб людина прийняла рішення про своє входження у ту чи іншу організацію, вона має побачити вигідність такої співпраці, усвідомити спільність своїх цілей із цілями колег по роботі і погодитись на те, щоб їхні дії координувались, спрямовувались відповідно до тих задач, які вирішує організація.

Яким же чином можна розкрити потенціал людини, що працює в організації, як допомогти її ідентифікувати себе з організацією, щоб вона докладала максимум зусиль для її процвітання? Відповідь на ці запитання прагне дати менеджмент у тій його частині, яка присвячена соціально-психологічним аспектам взаємодії людей у процесі їхньої спільної роботи. В даному розділі ми зупинимось на таких проявах цієї взаємодії як групова динаміка, взаємний вплив, влада та лідерство. Саме вони дозволяють передбачувати поведінку людей, так її спрямовувати і регулювати, щоб стала можливою ефективна співпраця, яка і дозволяє досягати поставленої мети.

Те, чим люди є в організації – просто " маленьким гвинтиком", на який не зважає величезна система і який обертається вслід за нею, змінюється та розвивається з її розвитком, чи саме тим " гвин­тиком", від наявності та продуктивної роботи якого залежить існування, функ­ціонування та розвиток усього складного механізму – залежить від багатьох чинників. Раніше, при вивченні функції мотивації, вже зверталась увага на те, що досить успішно впливати на поведінку людей можна через систему економічних стимулів. Але форми впливу, що застосовуються у практиці керівництва людьми, не обмежуються лише суто економічними відносинами – вони включають і деякі соціально-психологічні важелі, ступінь сприйняття яких великою мірою залежить від рівня соціальної зрілості особи, її світогляду, здібностей та творчого потенціалу, психологічного клімату, що складається у колективі, де вона працює, стилю керівництва тощо.

Концептуально поведінка людини в організації може бути подана у вигляді двох моделей – з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням та з позиції організації, що включає в себе людей, як один із кількох видів ресурсів [17, c.62-64]. Перша модель може бути зображена наступним чином (рис. 12.2):

У цій моделі організаційне оточення включає ті елементи організаційного середовища, які взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота із своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. Її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи складаються з двох частин. Перша – це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули; які власні проблеми, що були викликані стимулюючими діями, вона вирішила. Друга – що людина зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії, які організація застосувала до цієї людини.

У випадку, коли розглядається взаємодія людини з організаційним оточенням з позиції організації в цілому, концептуальна модель цієї взаємодії виглядає таким чином (рис.12.3):

Ця модель показує, що організація, як єдиний організм, взаємодіючи певним чином з зовнішнім оточенням, включає людину як свій елемент у процес організаційного та матеріального обміну із цим середовищем. У даній моделі людина виступає в ролі одного із ресурсів організації, який та використовує у своїй діяльності поряд з іншими.

Якщо порівняти наведені моделі за їх ступенем їх спроможності ефективно використовувати трудові ресурси, то, без сумніву, перевага буде за першою моделлю. Формуючи систему стимулів відповідно до потреб індивіда, організація збільшує їх мотивуючу силу і це сприяє покращанню результатів роботи працівника і його розвитку, оскільки по мірі задоволення одних потреб народжуються інші, а прагнення їх задовольнити примушує працівника підвищувати свою цінність для організації. Однак така модель потребує значних зусиль менеджерів для виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розробки відповідної системи стимулів, що є надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, тим більше, що в умовах високого рівня безробіття в Україні домінуючим стимулом є матеріальна винагорода, зокрема заробітна плата, надбавки та премії. Тому перша модель в основному використовується для залучення в організацію осіб, що мають найвищу кваліфікацію. Для працівників пересічних професій і низької чи навіть середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку праці особливо велика, вважається доцільнішим застосування другої моделі. Тут організація визначає свою потребу у працівниках, які здатні виконувати певну роботу з належним рівнем якості і вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність великого вибору примушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не можуть потрібною мірою задовольнити їхні потреби. Однак надмірне захоплення цією моделлю може погано послужитись організації – працівники, що погоджуються виконувати роботу на невигідних для себе умовах, за першої ж нагоди зрадять її. Організація, яка не цінує своїх працівників, не дає їм відчуття безпеки, не може вимагати від них відданості.

Таким чином, формуючи колектив фірми, її менеджери мусять усвідомлювати, що він складається не з абстрактної маси осіб, що разом працюють, а з конкретних людей з їх характерами, потребами, поведінкою, переживаннями. Одні з них займають керівні посади, інші є підлеглими, одні визначають задачі, а інші їх виконують. Але у колективі мають бути такі стосунки, така атмосфера взаємовідносин, за яких всі працівники відчували би, що їх і їхню працю цінують. Співпраця людей буде успішною, коли вони розумітимуть важливість того спільного, що їх об'єднує і відчуватимуть, що саме завдяки їхнім зусиллям воно може стати реальністю. bookdn.com/book_308_glava_85_12.1.Ljudina_ta_її_mіsсe.html