Формирование корпоративной культуры

Специалисты EMG Professionals уделили особое внимание проведению мероприятий, направленных на формирование устойчивой корпоративной культуры среди сотрудников и выделили основные принципы:

- создание атмосферы взаимного доверия и уважения между всеми участниками корпоративных отношений;

- строгое соблюдение общепринятых стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной деятельности, в том числе уважительное отношение к своим конкурентам, недопущение незаконных форм борьбы, использование только корректных методов, соответствующих корпоративной этике;

- своевременное и достоверное раскрытие информации о деятельности банка перед участниками корпоративных отношений;

- создание всесторонней и действенной системы контроля над совершением наиболее существенных сделок банка;

- постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения.

- обмен профессиональным опытом, единым командным духом, стремлением к самореализации, заинтересованности в результатах своей работы, укрепление чувства причастности к общему делу.

Для достижения этих принципов консультанты создали Корпоративный кодекс компании, позволяющий контролировать и планировать развитие корпоративной банковской культуры. Как воплощение философии компании, ее стратегии и тактики, Кодекс закрепляет добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Высшее руководство отделений банка получает долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления, а также стимулирует сотрудников к выработке собственных стандартов взаимодействия.

Созданный корпоративный кодекс был нацелен на формирование успешного, честолюбивого сотрудника, нацеленного на большие результаты, однако при этом предполагал проведение коллективных мероприятий для формирования сотрудничества и взаимопомощи:

1) проведение спортивных соревнований, общероссийских и профессиональных праздников для формирования командного духа и сплоченности в коллективе;

2) проведение встреч «без галстука», на которых руководители в неформальной обстановке будут встречаться с лучшими сотрудниками, активистами, инноваторами. На этих встречах будут обсуждаться вопросы стратегии развития банка, развития инновационной деятельности и другие актуальные вопросы жизнедеятельности банка;

3) система инноваций, призванная выявить у сотрудников заинтересованность в происходящих изменениях и предоставить возможность участия каждого в совершенствовании производственной деятельности и происходящих в банке улучшениях;

4) конкурс профессионального мастерства для повышения квалификации и обобщение передового опыта сотрудников; улучшения качества и культуры обслуживания клиентов, стимулирования операционно-кассовых работников для обеспечения более эффективной продажи банковских продуктов и услуг;
5) проведение научно-практических конференций, призванных способствовать обмену передовым опытом, развитию существующих подходов и поиску новых решений в бизнесе, повышению заинтересованности молодых специалистов в результатах своей деятельности, содействию их профессиональному росту.

ВЫВОДЫ

В результате специалистам EMG Professionals удалось в срок укомплектовать штат сотрудников для новых отделений Барклайс банка в г. Ростове-на-Дону. Однако к концу года отделения встретились с некоторыми проблемами в области УЧР:

1. Невысокий профессионализм набранных сотрудников по причине недостаточности квалифицированных банковских менеджеров с опытом самостоятельной реализации проектов на рынке Ростова-на-Дону. Специалисты и менеджеры среднего звена отделений г. Ростова-на-Дону, привлеченные на региональном рынке, оказались недостаточно подготовлены к выполнению своих непосредственных обязанностей. Из-за снижения требований к опыту работы (до 1 года) и отсутствия (в большинстве случаев) хорошей образовательной базы обучение работников оказалось недостаточным и малоэффективным для формирования необходимых навыков и способностей.

2. В результате работы возникали определенные конфликты, связанные с недопониманием между высшим руководством из Москвы и менеджерами среднего и низшего звеньев. Различия в культуре, деловой этике, в общении и эрудиции создавали сложности во взаимоотношениях и сотрудничестве между московскими менеджерами высшего звена и ростовскими сотрудниками. Видение менеджеров высшего звена и сотрудников различалось, в связи с этим проекты и задания высшего руководства воспринимались менеджерами среднего звена и сотрудниками не в таком виде, в каком ожидало руководство.

3. Нарушение принятой системы распределения труда и размывание сфер ответственности менеджеров банка было вызвано неэффективной работой управляющего отделением. Компания Barclays выделяла большие средства на оплату авиаперелетов до Москвы, которые проводил руководитель отделения Корнев Роман Викторович. Семейные обстоятельства затрудняли его работу и мешали добросовестно выполнять служебные обязанности. В результате перед московским руководством часто приходилось отсчитываться не управляющему отделением, а руководителям отделов, что несоответствовало принятой системе распределения труда и не входило в их должностные обязанности.

4. Коллектив был набран единовременно, что способствовало обострению внутренней конкуренции и появлению конфликтных ситуаций. Механизм передачи опыта не функционировал и передача навыков и знаний между сотрудниками не осуществлялась.

5. В связи с недостаточной развитостью корпоративной культуры неоднократно нарушались нормы деловой этики, а среди сотрудников были распространены микрополитические игры.