Производственный результат проекта

Ежегодный доход в двадцать фунтов, ежегодный расход девятнадцать фунтов — удача. Ежегодный доход в двадцать фунтов, ежегод­ный расход двадцать один фунт — нищета

Чарлз Диккенс «Дэвид Копперфильд»

Ответственность за бюджет всегда лежит на продюсере. В западной практике экранного производства существует термин, который неплохо было бы перенять на вооружение в нашу практику. Управление бюджетом.

«Управление бюджетом — это осуществление функции, которая начинается раньше, чем начались съемки, продолжается во время съемок и после них до тех пор, пока существует производственный процесс, так как необходимо вовремя предоставить все необходи­мые финансовые средства, для выполнения производственных обязательств и контрактов».^*

Почти любая программа будет завершена в производстве, даже если произошли осложнения процесса и проект идет с перерасходом финансовых средств. Финансовые средства исчерпаны, времени не хватает, производственные мощности иссякли и все же глупо терять проект из-за слабого контроля над производственными расходами. «И как бы это ни казалось неблагоразумным, остается только «позвонить на небеса» и вновь обратиться к спонсорам и попытаться получить их согласие выступить в роли юридических гарантов. Как только спонсоры согласятся действовать как гаранты, они, прежде всего, проявят свою волю и постараются помочь проекту увеличением бюджетных ассигнований. Это означает, что они помогут продю­серу скалькулировать оптимальный бюджет и закончить производство».^** Но за помощь придется платить утратой самостоятельности.

Очевидно, что, управляя производством, невыгодно работать с пре­вышением бюджетных ассигнований, так что основной вопрос, который, прежде всего, рассматривают в западном телепроизводстве — каким обра­зом можно контролировать бюджет. Какие механизмы могут ис­пользоваться, чтобы люди, ответственные за фильм, знали о финансовых изменениях в процессе его создания? Для этого нужно прогнозировать и контролировать денежные потоки. Так считают на Западе. В отечественной практике все гораздо запутаннее.

В зависимости от формы собственности компании, могут быть самые разные варианты работы с деньгами. Но, как правило, о конкретных тратах отечественный продюсер узнает только после того, как производство закончено, все договоры и контракты закрыты и бухгалтерия выдает последний счет на заказанные два месяца тому назад канцелярские скрепки.

В отечественной практике мы, в основном, используем метод финансово-производственного анализа по окончанию производства. Метод этот прост: нужно постатейно сравнить планировавшийся бюджет с реальными расходами и проанализировать перерасходы и экономию. С тем, чтобы в будущем не повторять ошибок. Ну, и, разумеется, понять — осталось ли что-нибудь на премии и на развитие предприятия. На языке бухгалтерии это называется «подбить баланс».

Бюджет — это согласованные и утвержденные денежные выражения сбалансированной сметы, распределения доходов и расходов.

Баланс — превышение или понижение: это различие между полной стоимостью произведенных работ и стоимостью, предусмотренной в бюджете на ту или иную статью. Если сумма больше, чем это предусмотрено в бюджете, тогда эта статья бюджетных расходов перехо­дит в превышение, в перерасход; если меньше, то эта статья расхо­дов переходит в понижение, в экономию.

Заключительные данные, должны быть как можно ближе к нулевой отметке, особенно это касается любых статей, которые включают существенные затраты, запланированные в бюджете, потому что иногда случается так, что затраты идут либо в перерасход относительно сметы, либо сокращаются, и как бы происходит экономия средств. В этом случае, прежде всего, необходимо понять, что любые цифровые данные, которые слишком отдаляются от первоначальной сметы, могут стать реальной причиной для беспокойства. Затраты должны быть разумными, обоснованными и выполнимыми.

В советские времена — времена плановой экономики — директора программ (сегодня их называли бы исполнительные продюсеры) подавали в плановый отдел еженедельные рапортички о том, что делается по программе. Конечно, на 90% это была «липа», но сам принцип был правильным, он и сегодня лежит в основе западного кино-, телепроизводства. В этом отношении необ­ходимо в должной степени использовать преимущества запрог­раммированных компьютером бюджетов. Эти программы могут обес­печивать быстрые, точные и своевременно расписанные по датам сообщения относительно расходов, кроме того, возможно хранение всех видов информации, полезной для контроля стоимости, типа статей о том, что из используемых средств арендовано для проекта и что приобретено.

Это проверенный факт, что ежедневная кальку­ляция себестоимости может быть средством установления надлежащего финансового контроля. Неза­висимо от того делаете ли вы трансляцию массового зрелища, рок концерт или спортивную трансляцию. Многокамерный метод съемки, в особенности в силу своей сложности нуждается в хороших компьютерных программах, особенно в хранении записей по всем разделам производства.

Причины, вызывающие перерасход средств, многочисленны, но, тем не менее, некоторые статьи бюджета более уязвимы, чем другие. В стандартном бюджете расходы на приобретение прав, затраты на командировочные расходы в подготовительном периоде, отдельные услуги и работы согласовываются и утверждаются сразу, а поскольку прейскурант оплат обычно предполагается на полный период производства, то вряд ли в этой части бюджета произойдут какие-либо неожидан­ные изменения.

Одни из самых расходных статей — съемочное оборудование, спецтехника и вспомогательные технические средства для ПТС, различного рода аренда. Стоимость арендной оплаты студии, оборудования и электричес­ких мощностей зависит от продолжительности съемок, поэтому бюджет с самого начала, возможно, окажется под давлением случайных факторов, если статьи, определяю­щие лимиты расходов и номенклатуры арендуемого оборудова­ния не будут использоваться. Редкий режиссер-постановщик или звукорежиссер не закажет в дополнение к обычному набору средств, какие-нибудь дополнительные. Поэтому управление бюджетом (если хотите последующим перерасходом) начинается в стадии планирования, и продюсер должен быть абсолютно уверен, что арендуемое оборудование действи­тельно необходимо и обязательно будет использовано, иначе это просто напрасная трата денег.

Самая «уязвимая статья» бюджета — затраты съемочной группы проекта. Наиболее вероятной причиной перерасхода по этой статье расходов является добавление работы для съемочной группы в сверхурочное время. Но вовсе необязательно, что средства, выкроенные из затрат на съемочную группу, создадут экономию денег, а зачастую эти благие намерения оборачивают­ся дополнительным перерасходом, что, естественно, не предусмотрено в бюджете.

Примером, иллюстрирующим это, является история о продюсере известного отечественного костюмного телесериала, который при любых обстоятель­ствах пытался экономить деньги и твердо решил, что наймет одного парикмахера на все производство. Парикмахер запросил на все это время помощника, но ему в этом отказали по причине экономии средств. В конечном счете, на следующее утро, когда три ведущих актера потребовались сразу в один день, и каждому было необходимо по часу работы с парикмахером, вышло, что вся съемочная группа простояла около двух часов в ожидании, когда парикмахер закончит свою работу с исполнительским со­ставом. Понятно, что это не слишком эффективное использо­вание времени, особенно если учесть, что стоимость оплаты простоя съемочной группы составила сумму, равную полной оплате помощника парикмахера за пару недель. Это говорит о том, как важно понять реальную стоимость рабочего времени съемочной группы. И не надо экономить на техническом персонале.

Сокращение расходов не всегда приводит к экономии.

При внестудийном производстве кажется, что можно добиться почти автоматической работы экипажа ПТС. Однако, когда осваивается новый объект, в особенности в сложных географических и метеоусловиях, скажем на зимних видах спорта, многие расходы невозможно предусмотреть, и они неминуемо устремляются к перерасходу.

Одна из фундаментальных областей, которую трудно удержать под контролем, — это командировки и транспортные расходы. Например, по этим пунктам затрат, которые были заложены в бюджет, возникнет необходимость вызова дополнительных специалистов или срочная замена вышедшего из строя оборудования. При этом надо решать эти проблемы быстро, а такая методика работы увеличивает стоимость. Это, естественно, скажется при сдаче готовой продукции на стоимости съемочного периода и стоимости проекта в це­лом.

Дополнительный расход времени и бензина также увеличивает стоимость съемок. Это одинаково справедливо как для управления местным транспортом во время подготовки и съемок, так и для поездок на дальние расстояния. Как это не парадоксально, особенно трудно планировать поездки на короткие расстояния, которые проис­ходят постоянно и значительно влияют на бюджет. Существен­ную роль играет фактор четко поставленной задачи, точной информации и логики перемещения многочисленных членов съемочной группы и технического персонала.

Расходные статьи на гостиницу и на проживание чаще, чем какая-либо другая статья, становятся высоко затратными, если изна­чально не принять соответствующих мер. Во-первых, в районе съемок надо найти оптимальную цену на проживание в гостинице, где может быть размешена съемочная группа и технический персонал.

Важно убедиться в том, что размещение соответствует определенно­му уровню комфорта, который может быть приемлемым и выгод­ным для съемочной группы; дешевые, неудобные, шумные гостини­цы не позволяют людям должным образом отдохнуть после напря­женного рабочего дня, и это вряд ли сможет принести пользу проекту. А оптимальные номера стоят денег.

Боль­шинство прочих расходов — оплата съемочных площадок, парковок, охраны и т. п. тоже подвергаются риску перерасхода и пустой траты денег, если отсутствует серьезный контроль. Одна из самых трудно управляемых областей расходов — это мелкие деньги, или расходы «по мелочам».

Если продюсеру предстоит осуществлять проект, что называется «под ключ», т. е. полностью брать на себя расходы по всему комплексу съемочных работ, включая возведение декораций, то оценка стоимости изготовления и установки декораций один из факторов, который нужно учитывать прежде всего. Конечно, производственно грамотным является повторное использование декораций, как это было, скажем на проекте канала РЕН ТВ «Возьмемся за руки, друзья!». Проект осуществлялся многокамерным методом на нескольких площадках у театра им. Е.Б. Вахтангова и выходил еженедельно. Действие происходило в театре и на площадке рядом с ним. А так же на пешеходном Арбате. Была подготовлена сценическая площадка вне театра, которая легко монтировалась и демонтировалась. Справедливости ради нужно сказать, что хранение декораций не требовало затрат, поскольку они размещались на безвозмездной основе в самом театре.

Постановка удорожается, когда обнаруживается, что-то, что не было заранее запланировано. Ну, тут уж, как говорится, комментарии излишни. Хотя нужно сказать, что и у опытных продюсеров такие неожиданности не редки.

Важным правилом, на которое надо обратить внимание, является обязательное хранение всей документации. В тех случаях, когда и производство идет из рук вон плохо и возникает судебный иск, эта документация будет требоваться как свидетельство реального хода постановочного процесса и управления, что представляет вам пра­вовой статус в любом судебном процессе. Конечно, спонсоры и гаранты захотят иметь копии документов, как и те, кто будет еще непосредственно участвовать в производстве. Но никто не должен располагать информацией до тех пор, пока вся програм­ма не закончится, и эта информация больше не будет иметь ком­мерческой ценности.

Если вы будете придерживаться тех рекомендаций, которые описаны в этой главе, то сможете не только управлять бюджетом, но и на заключительной фазе — анализе финансово-производственной деятельности получите результат, который удовлетворит вас во всех отношениях. Или уж, по крайней мере, сведете все, как говорят бухгалтеры, «ноль в ноль».