Методы, алгоритмы и модели разработки управленческого решения

Рассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм.

Метод — это совокупность приёмов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конк­ретной задачи.

Модел ь — это копия реального объекта, обладающая его основными характеристиками и способная имитировать его поведение. Особенностью модели является то, что она находится всегда в определенном отношении с реальным объектом. Это значит, что она до определенных пределов может замещать изучаемый объект. И пределы эти должны быть известны и учитываться в оперировании моделями. Модель - это всегда упрощенное отражение объекта. Она должна соответствовать некоторым требованиям:

· достаточно полно отражать особенности и сущность исследуемого объекта, чтобы можно было замещать его при исследовании;

· представлять объект в упрощенном виде, но с допустимой степенью простоты для данного вида и цели исследования, проблемы и задач;

· давать возможность перехода от модельной информации к реальной.

Алгоритм — это набор правил, позволяющих чисто механически решать любую, из класса однотипных, задачу.

Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов.

Связь между методом, алгоритмом и моделью при ПРУР иллюс­трируется на рисунке 6.1.

Рисунок 7.3 – Схема связи метода, алгоритма и модели

Общий цикл подготовки УР (сплошные стрелки) и реализации УР (пунктирные стрелки) завершается по достижении проблемой приемлемых значений.

Таким образом, чтобы разрешить какую-то проблему, необходи­мо иметь:

• модель источника этой проблемы (человека, отдела, ком­пании);

• руководителя или специалиста, которые имеют для этого соответствующую компетенцию;

• метод и алгоритм подготовки УР;

• модель процесса подготовки УР.

В технологии подготовки УР допустимы два пути:

· разработка альтернативных УР

· или отбор нескольких альтернативных УР с последующим выбором одного.

Методы реализации УР являются продолжением методов подго­товки и включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата.

В теории управленческих решений выделяют следующие методы; аналитические, статистические, матричные, эвристические, акти­визирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева реше­ний». Каждый метод (как процесс) основан на использовании спе­циально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические ме­тоды подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические — используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» — сетевую модель.

Выбор и использование процедуры и механизма ПРУР

Типовой набор процедур УР включает:

1. Информационная подготовка

2. Разработка вариантов УР (выбор вариантов)

3. Согласование вариантов

4. Выбор одного варианта

5. Утверждение одного УР

6. Реализация

7. Контроль

8. Информирование

9. Архивирование

Подготовка и реализация УР может начинаться на разных стади­ях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР — архивирование всех данных УР. Это зависит от того, на каком участке процесса ПРУР к нему был подключен руководитель или специалист.

Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления:

· подготовка и реализация новых УР,

· корректировка ранее подготовленных или уже реализуемых УР,

· выбор и прямое использование УР из проверенного практикой набора.

Первый вариант включает весь набор типовых процедур. Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от ста­дии подключения руководителя или специалиста к процессу ПРУР. Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вы­шестоящего руководства, например, только информирование. На практике чаще используется второй вариант.

Первый вариант процесса ПРУР эффективен при необходимости разрешения новых проблем, которые никак нельзя свести к типовым. Он используется в случае, когда руководитель или специалист не владеют информацией об уже имеющемся опыте разрешения таких проблем. Этот вариант самый дорогостоящий. Однако в США многие руководители следуют правилу, что если затраты на ПРУР не превышают 10 тысяч долларов, то лучше самим подготовить УР, чем искать ин­формацию о нем в других компаниях, литературе и т.д.

Второй вариант процесса ПРУР эффективен при большой практике управленческой деятельности в компании, устоявшейся организационной культуре, наличии базы УР. На практике в большинстве компаний таких условий для УР нет, поэтому данный вариант не гарантирует высокой отдачи от УР.

Третий вариант процесса ПРУР эффективен при устоявшемся разделении управленческого труда в больших компаниях типа холдингов, финансово-промышленных групп и др. Это самый дешевый вариант процесса ПРУР.

Таким образом, логика совершенствования процесса ПРУР в компании может следовать следующему алгоритму:

- руководители должны получить хорошие знания и практические навыки по ПРУР в учебных заведениях;

- учебное заведение должно снабдить каждого слушателя альбомом типовых проблем, методов их разрешения и адреса­ми источников данного материала для возможных консуль­таций;

- слушатели должны некоторое время поработать в больших компаниях для отработки навыков по реализации отдель­ных процедур ПРУР;

- слушатели должны получить практику по УР в малых компаниях, работая по второму варианту. Анализ и корректи­ровка чужих УР приносит большую пользу руководителям;

- завершающую часть практики слушатели должны пройти на инновационных в области управления компаниях. К ним относятся компании, на которых проводится реформирова­ние, реструктуризация или банкротство — первый вариант процесса ПРУР.

Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого кон­сультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями.

Величина проблемы

Недопустимая

величина 1 2 3

А

Допустимый

диапазон

Время

Рисунок 7.4 – Стадия развития проблемы

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

- в начале развития проблемы (стадия 1), когда ее величина не внушает опасений. Решение будет действовать по упреж­дению, и возможно, в точке А величина проблемы будет уменьшаться (пунктирная линия);

- в период устойчивого опасного развития проблемы (стадия 2), когда ее значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение будет действовать с некоторым запозда­нием от негативных результатов проблемы. УР может ока­заться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост. Это очень опасный период для подготовки и реализации УР;

- в период стабилизации (стадия З), когда всем станут оче­видны ее размеры и опасное действие. Решение будет дей­ствовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам.

Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации.

Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем:

1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой пробле­мы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить пос­ледующие действия;

2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР;

3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий разви­тия целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов;

4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, со­ставляющий найденное решение;

5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы;

6. Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое УР.

Алгоритм формирования нового УР

Процесс формирования новых решений может осуществляться либо на основе интуиции и озарения, либо на основе отработанной схемы алгоритма, включающего 24 этапа. В том и другом случае могут быть получены как эффективные, так и неэффектив­ные решения. Однако риск получить незапланированные результаты в первом случае существенно выше, чем во втором.

Рассмотрим эта­пы алгоритма.

Этап 1. Выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо чувствовать их значения. В случае если заметных отклонений параметров теку­щей ситуации от запланированных нет, то необходимо выявить тен­денцию дальнейшего развития ситуации. Этот этап связан с прогно­зом изменения параметров. Иногда бывает так, что отклоняющиеся параметры сами по себе приходят к норме.

Этап 2. Определение уровня отклонений новых параметров ситуации. Отклонения могут быть несущественные, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Оценка проблемы и ее отклонений от допустимых значений. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с запланированными. Такими параметрами могут быть вре­мя, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др. Величина проблемы оценива­ется как разность между запланированными параметрами и реаль­ной ситуацией.

Этап 4. Установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наи­более важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства или внешних заинтересованных лиц анали­тическое заключение о причинах и возможных изменениях.

Этап 5. Согласование с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками). Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью согласования порогов до­пустимых (изменений параметров).

Этап 6. Определение и обоснование целевой технологии. Руководитель должен сформировать идею разрешения про­блемы. После этого он определяет вид целевой технологии для ПРУР. Выбор осуществляется среди трех технологий; инициативно-целе­вой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Определение состава процессорных технологий. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий (обычно 1—2 из 5 возможных) в качестве инструментария для ПРУР. В общий набор процессорных техноло­гий входят: технология ПРУР по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключи­тельных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе ак­тивизации деятельности персонала.

Этап 8. Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы. Руководитель на базе идеи решения (этап 6) и набора процессорных технологий формирует конкретные средства и мето­ды разрешения проблемы.

Этап 9. Прогнозирование ожидаемых результатов. Руководитель прогнозирует (фантазирует) возможные ре­зультаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. Утверждение технологии ПРУР у вышестоящего руководства. При удачных прогнозах руководитель утверждает техно­логии ПРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогно­зов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. Корректировка средств и методов ПРУР. В результате возможных замечаний при утверждении вы­шестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор используемых процессорных технологи, а также средств и методов для ПРУР.

Этап 12. Поиск новых подходов (решений) для изменения ситуации. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и затем подумать о новой идее решения, посоветоваться со специалистами и сторонними людьми. Если он найдет более эффективную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирова­ние решения продолжается.

Этап 13. Выбор критериев оценки вариантов новых УР. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Согласование моделей и шкал критериев с заинтересованными лицами. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами и надзорными органами.

Этап 15. Выбор УР для реализации. По результатам оценки и согласования руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Утверждение УР с вышестоящими органами компании. УР утверждается вышестоящими органами компании. Это необходимо для общей координации выполняемых работ и недопу­щения дублирования.

Этап 17. Формирование и представление УР. Руководитель создает рабочие материалы, раскрываю­щие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходи­мых средств и методов.

Этап 18. Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряжения и т.д. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. После этого он вы­бирает форму реализации: наставление, беседу и др.

Этап 19. Распределение прав, полномочий и ресурсов среди исполнителей. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инст­рукции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указыва­ются время начала и конца процесса реализации УР и запланиро­ванные результаты.

Этап 20. Реализация УР. Руководитель объявляет о начале практической реализа­ции УР.

Этап 21. Промежуточный контроль. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Информирование инициатора УР о ходе исполнения. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. Составление отчета о выполненном УР и конечном состоянии проблемы. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Архивирование данных об УР в базу данных компании. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о подготовки и реали­зации УР для возможного дальнейшего использования.

Приведенные этапы могут на первый взгляд показаться чересчур подробными, а часть из них — лишними, однако это тот случай, когда нельзя пренебречь ни одним из них. Реализация части этапов вместо полного набора может привести к отрицательным результа­там и неизбежно вызовет дополнительные корректировки. Необходимость строгого соблюдения схемы алгоритма формирования нового УР аналогична необходимости неукоснительного со­блюдения правил (алгоритмов) поведения человека на ядерных объектах — малейшее отклонение от них может стоить жизни.

Модели принятия решений

Метод моделирования основан на принципе подобия. Его сущность состоит в том, что непосредственно исследуется не сам объект, а его аналог, его заместитель, его модель, а затем полученные при изучении модели результаты по особым правилам переносятся на сам объект. Моделирование используется в тех случаях, когда сам объект либо труднодоступен, либо его прямое изучение экономически невыгодно и т.д.

Применение электронных таблиц Excel коренным образом изменило ситуацию, так как позволило менеджерам самостоятельно создавать и анализировать модели. Поэтому им для создания собственных моделей уже не нужны необходимые прежде аналитические способности профессиональных математиков, навыки программирования, алгоритмическое мышление и соответствующие технические знания. Непосредственное использование моделей для поддержки принятия решений не только повысило эффективность управленческих решений, но и позволило самим менеджерам глубже вникнуть в суть решаемых проблем. В процессе моделирования менеджер сосредатачивается на основной проблеме принятия решения — определить, на какие основные вопросы нужно ответить, какие альтернативы исследовать и на что обратить особое внимание.

Обычно решения принимаются для достижения определенной цели. Таким образом, помимо переменных модель принятия решения, как правило, содержит явный критерий эффективности, который позволяет определить, насколько решение близко к цели. При построении модели чрезвычайно важно указать, как переменные решения будут влиять на указанный критерий.

Особенности моделей принятия решений:

- модели принятия решений описывают управленческую ситуацию, но не всеохватно, а выборочно;

- в моделях определяются переменные, влияющие на решения;

- в моделях принятия решений задаются критерии, отражающие цели моделирования.