Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Шаг 1. Выбор модели ключевых показателей деятельности
|
|
В мировой практике существует довольно много методов определения и группировки показателей (см. «Модели управления эффективностью компании» на с. 77). В России наибольшее распространение получил так называемый классический подход, а также система сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC)2, разработанная в начале 90-х годов двадцатого века.
Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Addеd, EVA3; см. рисунок на с. 68) и рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE).
Мнение эксперта Юлия Исаева, старший консультант COGITO MC (Москва) Даже если компания получает прибыль, это необязательно свидетельствует о том, что ее деятельность эффективна. Не менее важно, чтобы бизнес приносил доход, который покрывал бы затраты на инвестированный в него капитал. Для этого довольно удобно использовать в качестве ключевого показателя ROCE (Return on Capital Employed, рентабельность привлеченного капитала). Обычно он применяется в комплексе с WACC (Weighted Average Cost of Capital, средневзвешенная стоимость привлеченного капитала), поскольку превышение ROCE над WACC говорит о том, что бизнес действительно доходный. Можно выделить следующие этапы внедрения системы КПД, основанной на ROCE и WACC:
|
| Порядок разработки системы ключевых показателей деятельности Дмитрий Хлебников, директор центра управления преобразованиями ОАО «ГМК «Норильский никель» При создании системы KPI можно предложить следующую последовательность действий. 1. Определить объекты управления. Например, для ремонтных служб это будет состояние производственных фондов, а в качестве показателя эффективности можно выбрать соблюдение межремонтных интервалов. 2. Определить процессы управления объектами. Самый простой пример – переделы в технологической цепочке. Каждый передел должен на выходе иметь какой-то продукт (результат), параметры которого можно измерить и при необходимости изменить процесс (технологию) получения этого результата. 3. Разграничить такие процессы, то есть поставить жесткие границы там, где можно измерить состояние объектов управления. Возвращаясь к предыдущему примеру, измерители (приборы учета и контроля, первичный и управленческий учет) обычно устанавливаются на выходе из передела – на его границе. Интересно, что границы технологических переделов могут не совпадать с границами процессов и точками учета и контроля. В таком случае необходимо эти границы пересмотреть, с тем чтобы менеджер (ИТР, бригадир, мастер, специалист и т.д.) мог видеть результаты деятельности, за которые он несет ответственность, и управлять вверенным процессом. 4. Выбрать методы измерений для контролируемых показателей. Так, межремонтные промежутки – показатель качества ремонтных работ. Однако на межремонтные промежутки влияет и соблюдение технологических режимов эксплуатации. Если данные требования не выполняются, это можно определить по показателям технологических режимов и снять ответственность с ремонтных служб за конкретную аварию. Контролируемым показателем может быть скорость выполнения операции, соответствие требованиям качества (взятие проб, тестирование) и пр. 5. Спрогнозировать плановое состояние объектов управления. Обычно при этом исходят из того, что показатель «N» в определенный промежуток времени должен быть не ниже заданной величины. 6. «Узаконить» систему измерений показателей, то есть закрепить периодичность и алгоритмы расчетов регламентами, технологическими картами, документацией системы контроля качества. 7. Определить, каким образом будут приниматься управленческие решения о воздействии на процессы. 8. Внедрить процедуры контроля эффективности принимаемых управленческих решений. Если выполнение описанных в регламентах действий не позволяет добиться желаемого значения ключевых показателей деятельности, то пересматриваются регламенты и не исключено, что и сами показатели. |
Однако только финансовых показателей, используемых при управлении деятельностью компании, для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку. В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта деятельности компании (четыре группы показателей), которые дают ответы на следующие вопросы:
- как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
- как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
- каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
- какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).
Выбор в пользу классического подхода или системы сбалансированных показателей будет зависеть от уровня развития бизнеса. Система сбалансированных показателей дает более полное представление о деятельности компании. Однако для небольших предприятий больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему ключевых показателей деятельности, включив в нее нефинансовые показатели.
| Личный опыт Дмитрий Хлебников, директор центра управления преобразованиями ОАО «ГМК «Норильский никель» Система ключевых показателей деятельности, состоящая из привычных для компании финансовых коэффициентов, статей доходов и расходов и т.д., представляет собой совокупность показателей, определенных для разных уровней управления и однозначно увязанных между собой. Применение подобной системы оправданно в том случае, если рынок монополизирован и нет необходимости оценивать удовлетворенность клиентов или эффективность бизнес-процессов. Несомненное преимущество подобных систем заключается в том, что они могут быть построены на данных первичного бухгалтерского учета. Главный недостаток – невозможно учесть трудно формализуемые нефинансовые показатели. Например, показатель «Удовлетворенность потребителя» достаточно сложно применить к модели экономической добавленной стоимости и еще сложнее оценить, так как он будет зависеть от многих факторов (внимательный персонал, дружелюбие, скорость реакции на запросы потребителей, качество выпускаемой продукции и т.д.). Поэтому для крупных стабильно развивающихся компаний, которым ежедневно приходится бороться с конкурентами, методология BSC – более подходящий вариант, так как позволяет учесть все аспекты деятельности предприятия. Кроме того, система сбалансированных показателей отражает состояние бизнеса с точки зрения инвестора: акцент делается на капитализации как главном факторе, характеризующем состояние компании. К существенным недостаткам системы BSC можно отнести то, что она рассчитана в первую очередь на топ-менеджмент и стратегическое управление. При внедрении возникают сложнейшие взаимосвязи между показателями. В итоге топ-менеджмент, оценивая показатели верхнего уровня, может идентифицировать возникновение проблем в компании, но понять причины, их вызвавшие, зачастую крайне сложно. Попытка детализации и декомпозиции показателей BSC (формализации логических связей), как правило, приводит к неоправданному усложнению системы показателей и утере преимуществ простой и прозрачной системы контроля состояния предприятия. Людмила Голубкова, директор по стратегическому развитию ЗАО «Фирма «Август» (Москва) В нашей компании не внедрялась BSC в ее хрестоматийном виде, скорее была создана именно система KPI. Выбор и балансировка показателей в ней производятся в рамках бюджета доходов и расходов. Бюджетное управление позволяет увязать общие финансовые цели компании с особенностями деятельности отдельных подразделений и планами их работы. |
|
| Рисунок Пример дерева КПД NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) – чистая прибыль от основной деятельности за вычетом скорректированных налогов; ROIC (Return оn Invested Capital) – рентабельность инвестированного капитала; IC (Invested Capital) – инвестированный капитал; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала. |
|
|