Особливості підготовки і проведення службової наради

Нерідко в діловому спілкуванні на користь підвищення якості рішень, що приймаються, використовуються наради.;

Наради - це форма ділового спілкування, що передбачає обговорення ділових ситуацій і проблем з метою колективного пошуку найбільш доцільних шляхів їх дозволу. Наради, на думку И. Браима (1994), мають ряд помітних переваг в порівнянні з іншими формами ділового спілкування:

Ефективність наради назад пропорційна числу учасників і витраченому часу.

Закон Оулда і Кана

* * на них відбувається різносторонній розгляд проблем із залученням різних фахівців;

* * наради забезпечують оперативну підготовку альтернативних варіантів рішення проблем;

* * наради дають додаткову можливість для пізнання особистих і ділових якостей партнерів, що беруть участь в них;

* * проведення нарад дає певний психологічний ефект: на кожного його учасника впливає атмосфера колективного обговорення, емоційна поведінка тих, що беруть участь, підтекст висловлювань та ін. Проте ці достоїнства нарад можуть проявитися лише тоді, коли нарадами не зловживають і їх ретельно готують.

Розрізняють три основні види нарад: проблемне, інструктивне і оперативне (диспетчерське). Для пошуку оптимального рішення проблеми за допомогою дискусії використовується проблемна нарада. Порядок його проведення передбачає:

* * доповідь;

* * відповіді на питання;

* * дебати;

* * колективне вироблення рішення.

У разі потреби передати розпорядження за вертикальною схемою управління зверху вниз для їх якнайшвидшого виконання використовують інструктивну нараду. Порядок його проведення включає такі важливі моменти як:

* * конкретизацію і роз'яснення розпоряджень;

* * відповіді на питання;

* * призначення термінів виконання і відповідальних. Частенько виникає необхідність отримання

інформації про поточний стан справ на ділянках, в підрозділах фірми, організації. У цих цілях проводять оперативну (диспетчерське) нараду. Порядок проведення такої наради включає:

* * заслуховування доповідей підлеглих про стан справ на місцях

* * попутний дозвіл виниклих проблем на основі отриманої інформації.

Щоб нарада дала бажаний результат, його необхідно серйозно готувати. В період підготовки наради керівник повинен:

* * чітко визначити порядок дня, ключову проблему і бажаний круг учасників (не більше 8- 10 чоловік);

* * довести до учасників наради дату, час і місце зустрічі, а також ключову проблему і порядок дня. Час і дата повинні співпадати з днем, який традиційно відводиться для такого роду діяльності. Непередбачені наради можливі лише як виключення;

* * ознайомити учасників наради з довідковими і інформаційними матеріалами, що відносяться до обговорюваної проблеми;

* * продумати регламент наради. Зразковий розрахунок може бути наступним: загальний час проведення - не більше 1, 5 - 2 годин роботи, перерви на 10 хвилин після 45-50 хвилин роботи. Якщо в порядку дня наради передбачається обговорення декількох питань, то психологічно вірніше буде внести на розгляд спочатку простіші, які вимагають менше часу і розумовій енергії;

* * підготувати приміщення для проведення наради. У нім повинні забезпечуватися необхідне освітлення, оптимальна температура (+22-24 градуси), провітрювана, необхідна наочність: (скажімо так: від крейди і дошки до відеотехніки). Крім того, кожен учасник повинен мати можливість не лише сісти, але і записати почуте, накидати план свого виступу, розкласти необхідні документи і матеріали.

Діловий настрій наради залежить від його початку, а точніше, від поведінки керівника на початку наради. Він повинен:

* * почати точно вчасно (тут як ніколи вірне прислів'я " Семеро одного не чекають");

* * у невеликому вступному слові чітко сформулювати мету і завдання наради;

* * погоджувати правила і регламент наради;

* * призначити відповідальної за ведення протоколу наради;

* * не починати наради з критики і рознесення підлеглих. Якщо ви почали з критичних реплік, то вважайте, що ваша нарада на цьому закінчилася.

Після вступного слова з доповіддю або з основною інформацією з обговорюваної проблеми виступає або керівник, або призначений керівником співробітник. Доповідь (основну інформацію) повинні відрізняти:

* * конкретність і конструктивність;

* * зрозумілість мови і використовуваних термінів;

* * наочність;

* * упевненість.

В ході обговорення головної проблеми наради керівник повинен:

* * спочатку надати слово для виступу молодшим по статусу і посаді;

* * не переривати виступу в дебатах (за винятком порушення регламенту і неконкретності виступу);

* * забезпечити безсторонність в оцінці виступів;

* * час від часу перемикати увагу учасників на аналіз процесу обговорення (які позиції визначилися

у чому бар'єри, утруднення та ін.);

* * не давати можливості піти убік від головної проблеми, втопити

пошук вирішення проблеми в пустопорожній говорильні.

Дріб'язкові питання вирішуються швидко; важливі ніколи не вирішуються.

Закон Грехема

Головна мета будь-якої дискусії - пошук істини. Знайти істину в спорі, прийняти в результаті дискусії правильне рішення можна лише з дотриманням вироблених в процесі функціонування ділових стосунків норм цивілізованої дискусії:

* * шанобливе відношення до чужої думки, яким би абсурдним воно не здавалося на перший погляд;

* * прагнення зрозуміти чужу думку, для чого набратися терпіння і мобілізувати увагу;

* * щоб то не було уникнути перетворення дискусії на конфлікт. Дискусія повинна вести до співпраці, а не до конфронтації;

* * головною зброєю в дискусії можуть бути тільки факти і їх добросовісна інтерпретація.

Окрім ведення ходу наради керівник повинен:

* * пояснювати сказане іншими;

* * підкреслювати відмінності між висловленими думками;

* * час від часу резюмувати обговорення;

* * збирати і формулювати різні гіпотези і пропозиції.

На закінчення наради керівник:

* * підводить підсумки обговорення;

* * своя думка викладає в рішенні (хоча іноді своє рішення він може прийняти і після наради, обдумавши усі запропоновані варіанти), що приймається;

* * дякує усім учасникам наради за роботу. Після проведення наради керівник повинен:

* * організувати доведення прийнятих рішень до безпосередніх виконавців (якщо вони не були присутні на нараді);

* * організувати контроль за виконанням прийнятих на нараді рішень.

6.5. РОБОТА З ДІЛОВОЮ ДОКУМЕНТАЦІЄЮ

Мова службових документів. Робота з діловою документацією займає значну частину службового часу будь-якого керівника. Необхідно уніфікації службових документів вимагає особливої мови. На думку П. Веселова (1982), мовних документів - це, як правило, набір штампів, стандартів, що дозволяє уніфікують діловодство. (См детальніший: Секрети умілого керівника/Сост. И.В. Липсиц. М., 1991. С. 162-171). Зазвичай виділяють наступні способи уніфікації службових документів:

* * трафарет;

* * анкета;

* * текст-аналог (чи типовий зразок).

Трафарет - текст з пропусками, призначеними для змінної інформації. Приклади трафаретних текстів - бланки довідок, відрядних посвідчень та ін. Досвід свідчить, що застосування трафаретних бланків скорочує час, що витрачається на складання документів, приблизно в дев'ять разів.

Анкета - це текст, в якому постійна інформація дана у вигляді переліку питань, що передбачають строго певний набір відповідей. У вигляді анкет складаються особисті листки по обліку кадрів, характеристики, зведення, різні замовлення, звіти та ін.

Текст-аналог - це тексти приблизно ідентичного змісту і мовного оформлення. Прикладом таких текстів може бути рішення ради директорів великої компанії і у виконання цього рішення - циркулярний лист підлеглої організації, адресований базовим підрозділам по підлеглості.

Вітчизняний і зарубіжний досвід показує, що в більшості випадків може типізуватися майже половина усіх документів, що складаються в організаціях. Так, застосування типових зразків скорочує час на складання листів в 3, 5 разу.

Від чиєї особи складається службовий документ? У тих випадках, коли автором листа є особа юридична (організація, установа, підприємство та ін.), лист пишеться від третьої особи: дирекція клопоче; рада директорів прийняла рішення.. Форма викладу від третьої особи стала міжнародною традицією після другої світової війни. Виключенням, аж до недавнього часу, являлися США, де офіційні листи компаній складаються, як правило, від першої особи.

Від першої особи викладаються накази, заяви, службові листи, доповідні і пояснювальні записки. Форма викладу від першої особи в наказі служить віддзеркаленням принципу єдиноначальності. Розпорядлива частина наказу починається із слова " наказую", після чого формулюються дії, що наказують, завжди виражаються невизначеною формою дієслова,: " У виконання рішення ради директорів від 7 серпня наказую:

* * ввести в дію..

* * зобов'язати..

* * затвердити графік..

* * контроль за виконанням наказу покласти на.". Листи, що виражають прохання, вимоги або претензії, починаються із слів " прошу" або " просимо", якщо документ підписаний двома або декількома особами. Супровідні листи починаються з дієслова в першій особі єдиного або множинного числа: " Повідомляю Вас, що"; " Нагадуємо, що" та ін.

При побудові словосполучень слід враховувати, що більшість слів в письмовій діловій мові вживаються тільки з одним словом або з обмеженою групою слів. Наприклад, наказ видається; контроль- покладається або здійснюється; посадові оклады- встановлюються; порицание- виноситься та ін.

На жаль, сучасне ділове листування не позбавлене двох серйозних недоліків - наукообразия і канцеляризмів, які так і " лізуть" зі всіляких службових документів. Хіба не вражає своєю химерністю таке звернення: " Переконливо прошу Вашого розпорядження про відправку мені письмово роз'яснення на нижезатронутый питання"! Чи таке: " Радий доповісти, що квартальний план заготівлі ломи успішно завершений. Успіх в цій складній справі здобутий (?) в результаті повсякденної турботи і допомоги міськвиконкому, комітету народного контролю, а також міського уповноваженого Вторчермета, тобто мене"?

Неможливо передбачити усі правила і норми, які повністю гарантували б укладача службового документу від можливих помилок як в змісті, так і в технічному оформленні документу. Проте їх можна звести до мінімуму, якщо:

* * керуватися стандартами діловодства, нормами службового листування, різними довідниками і посібниками із службової кореспонденції;

* * писати просто і зрозуміло, уникаючи наукообразия і канцеляризмів;

* * дотримувати і в письмовій мові адміністративний етикет.

Стиль роботи з документами. Скільки керівників, стільки і способів роботи з діловою документацією. Зазвичай виділяють наступні підходи до цієї важливої частини управлінської праці.

Quot; Супервиконавець". Керівник такого типу кожен ранок кидається на теку з документацією, що входить, як на ворога, і не розгинається до тих пір, поки уважним чином не вивчить усі листи, звіти, доповідні записки, накладні і не переправить їх в теку з витікаючою. У душі він вважає себе відмінним працівником і щиро ображається, що його чомусь обходять підвищенням.

Між тим така " несправедливість" з боку вищого начальства цілком виправдана. По-перше, підлеглі зазвичай украй невдоволені таким керівником, тому що їм ніколи не дістається скільки-небудь цікавої і самостійної роботи. Тому усе більш або менш честолюбні підлеглі прагнуть піти від нього в інший підрозділ, що, природно, насторожує керівництво організації. По-друге, цього керівника просто не можна підвищити, тому що окрім нього, ніхто в підрозділі не знає, як вирішувати ті або інші завдання.

Він зазвичай прагне не хворіти, і ходить на роботу з останніх сил, поки не звалиться з ніг. Не бачить гідного наступника, начальство не наважується зрушити його з місця. Окрім цього, є небезпека, що при такому стилі роботи з документами на вищій посаді він просто надірветься.

Quot; Распасовщик". Керівник цього типу доводить до абсурду принцип делегування повноважень, нагадуючи центральний нападаючий, який замість того, щоб організувати атаку і самому йти на штурм воріт, прагне лише скоріше позбавитися від м'яча, пасуючи його кому потрапило. Він вважає, що для того і підлеглі, щоб робити усю роботу. Характерні резолюції такого керівника: " Прошу розібратися" або " Необхідно вирішити".

" Распасовщику" вдається досить швидко розкидати гору паперів на своєму столі, до межі завантаживши підлеглих. Але особливого успіху це не приносить. Навпаки, йому нерідко доводиться вислуховувати докори в низькій якості документації, що виходить з його підрозділу, і порушенні термінів її підготовки. Ці докори викликають роздратування у " распасовщика", який усю провину звалює на підлеглих, постійно скаржачись, що йому " просто ні з ким працювати, ні на кого вважатися". Подібні заяви, природно, не зміцнять його авторитет підлеглих, та і начальство не квапиться його підвищувати, хоча сам він в глибині душі вважає себе прекрасним організатором.

Quot; Волокитчик". Керівник подібного типу почуває щиру відразу до паперової роботи і проводить за столом мінімум часу, постійно відкладаючи перегляд кореспонденції. На жаль, навіть найактивніша участь у виробничій діяльності не рятує його від невдоволення начальства. Причина в постійному запізнюванні звітності з його розподілу і повільної реакції на важливі документи, які він спромігся узяти в руки лише тоді, коли термін відповіді на них давно збіг.

Як правило, " волокитчик" в останню мить мобілізується, розвиває скажену швидкість і енергію, і в самий останній момент документи готові. При гострому дефіциті часу йому навіть краще працюється. Але біда в тому, що подібна манера роботи не залишає часу на перевірку рекомендацій або пошук ефективніших шляхів рішення, що природно, не вислизає від очей начальства. Не люблять " волокитчика" і підлеглі, яких дратує постійний аврал, робота в режимі пожежної команди.

Quot; Антибюрократ". Він зображує з себе ідейного борця з папірцями і тому стверджує, що 99 % кореспонденції, що поступає до нього, - сміття, придатне лише для звалища. Потрібно віддати " антибюрократові" належне - слова у нього не розходяться із справою. Пригнічуючу частину кореспонденції він, ледве поглянувши, відправляє прямо в кошик. Необхідний мінімум інформації " антибюрократ" збирає за рахунок особистих контактів з іншими керівниками. Це допомагає йому триматися " на плаву", хоча він нерідко опиняється в безглуздому положенні, коли на нарадах у начальства починають обговорювати важливий документ або проект, про який він поняття не має. Начальство звичайне не дуже цінує і " антибюрократів", оскільки від них рідко можна дочекатися цінної ініціативи, що виходить за рамки їх власного підрозділу, а крім того, їм властиві ті ж недоліки, що і " волокитчикам".