Детермінанти та механізми розвитку особистості керівника

Своє становлення у системі управління керівник починає не з чистого аркуша. Його управлінський шлях значною мірою визначається індивідуальними якостями, особливостями дитинства і юності, навчанням, досвідом трудової діяльності тощо (рис. 1).

Рис. 1. Суб'єктивні та об'єктивні передумови розвитку керівника

Початок управлінського самовизначення потрібно шукати ще в дитинстві. Багато керівників, наприклад, відзначають, що у дванадцять-тринадцять років у них сформувався узагальнений образ власного життєвого шляху, пов'язаний з управлінською діяльністю. Та й різноманітні опитування школярів свідчать про особливу привабливість для них керівної роботи, оскільки вона гарантує високу заробітну плату і самостійність. Хлопці більше орієнтовані на суспільну значущість результатів управлінської діяльності, суспільне схвалення, а дівчат приваблює робота з людьми, широкі можливості спілкування.
Значний вплив на формування майбутніх керівників здійснює сім'я, яка визначає систему його відносин із світом, оточенням, собою. Істотним є зв'язок між вибором управлінської діяльності дітьми і успішністю у цій сфері батьків. Результативна й ефективна управлінська діяльність батьків створює адекватний її образ у дітей, сприяє їхній самостійності, впевненості у своїх силах. Діти з таких сімей здебільшого намагаються оволодіти управлінськими навичками. В сім'ях, де мати зайнята управлінською діяльністю, основними мотивами посадового просування вважають “повагу оточення”, “самостійність”. Якщо керівник — батько, одним з мотивів посадового просування для дітей є “самостійність”. Дітей, чиї обоє батьки — керівники, приваблює передусім “соціальна значущість” управлінської діяльності. Все це свідчить, що сімейне виховання є одним із важливих стартових чинників управлінського розвитку.
Посилення ролі такого чинника, як освіченість, актуалізує значення ще однієї стартової умови розвитку керівника — доуправлінської освіти. Йдеться про теоретичну і практичну підготовку в загальноосвітній школі. Це стосується і професійної освіти, з якою також співвідносять образ майбутнього управлінського шляху. Швидкість просування рівнями ієрархії вища у керівників, які набули управлінського досвіду до призначення на першу управлінську посаду. Йдеться про накопичення неформального управлінського досвіду в громадських організаціях, у політичних партіях тощо.
Важливе значення для управлінської діяльності має характер переходу до неї. Найпоширеніші варіанти початку управлінського шляху керівника:
а) робітник — керівник (трудова діяльність — управлінська діяльність);
б) студент — керівник (навчальна діяльність — управлінська діяльність);
в) інженер — керівник (трудова діяльність — управлінська діяльність).
Експериментальні дослідження виявили стійкі закономірності таких переходів:
— якщо працівник (робітник) мав певні труднощі у спілкуванні як рядовий співробітник, то, ставши керівником, він матиме труднощі не лише при спілкуванні, а й під час виконання виробничих завдань;
— оскільки комунікативні дефекти є складними особистісними утвореннями, то просування рівнями управлінської ієрархії без спеціальної підготовки не ліквідує їх;
— готовність до роботи на керівній посаді не виключає наявності труднощів у виконанні виробничих завдань на попередній посаді;
— працівники, які кілька разів здійснювали перехід “трудова діяльність — управлінська діяльність”, наділені підвищеною залежністю від відносин з людьми.
Одним із базових компонентів здатності до управлінської діяльності є добра фізична форма і здоров'я. Здорові люди продуктивно працюють, їм властиві творчість, комунікабельність, почуття гумору, критичність, здатність виявляти нові резерви ефективності своєї життєдіяльності.
До важливих внутрішніх чинників управлінського розвитку належить готовність до управлінської діяльності, яка має такі складові:
— наявність спеціальних здібностей, інтересу до управлінської діяльності;
— уміння приймати ризиковані рішення, вступати у конфлікти заради інтересів справи, активно діяти в екстремальних умовах;
— готовність до збільшення стресових навантажень;
— готовність до зміни умов праці й особистого життя. Детермінантами розвитку особистості керівника є і події, що впливають на управлінський шлях. Значні зміни зовнішнього середовища зумовлюють зміни в діяльності і в особистості керівника. Передусім це події в сім'ї, події, пов'язані із посадовими переміщеннями. Певний вплив мають і соціально-політичні події, особливо у трансформаційних суспільствах.
На ефективність управлінської діяльності впливають джерела управлінського розвитку.

Джерела управлінського розвитку — ті основи й орієнтири, які сприяють просуванню керівника в системі управління.

Серед них виокремлюють: рівень самостійності, зрілості, орієнтацію на певний приклад, уміння пристосовуватися до умов зовнішнього середовища, міру усвідомлюваності поставлених перед собою цілей, ступінь цінності взаємодії тощо.
Аналіз значущості джерел управлінського розвитку і особистісних чинників свідчить про такі закономірності становлення і функціонування керівника:
— емоційна зрілість, стійкість пов'язані з орієнтацією керівників на самопідготовку, самостійне вивчення спеціальної літератури;
— чим вищою є безтурботність, імпульсивність керівників, тим менше вони схильні наслідувати приклад вищого керівництва;
— сумлінність пов'язана з підвищеним оцінюванням значущості своєчасного просування для управлінського розвитку;
— підозрілість керівників примушує їх боротися за самостійність;
— проникливість сприяє вищій оцінці значущості зусиль безпосереднього керівника в управлінській підготовці й необхідності наполегливого вивчення тонкощів взаємин між людьми.
Орієнтація на певні джерела управлінського розвитку залежить від особистості керівника. Цінність взаємодії з колегами зростає для нього за відсутності вичерпної інформації про виробничу ситуацію і невміння децентралізувати рішення. Особливо відчутним є вплив колег на розвиток ініціативних керівників, які вперше обіймають управлінські посади. Якщо вони не усвідомлюють своїх цілей, вплив колег посилюється, і джерелом розвитку стає приклад вищого керівника. Основне джерело розвитку керівника з високою самооцінкою — самостійність. Вона найбільш властива тим, хто високо оцінює свої вміння мобілізувати співробітників, здатність приймати обґрунтовані рішення, ініціативність.
Розвиток особистості керівника можливий лише за його активної взаємодії з навколишнім середовищем. Він відбувається за такою схемою:
1. Адаптація до навколишніх умов життя і діяльності, до норм, цінностей, управлінської культури організації (визначення напряму і характеру розвитку, пошук джерел, засобів пристосування та становлення). Вона передбачає пристосування психіки людини до зовнішнього середовища, що якісно змінюється.
Заміна навчання або трудової діяльності на управлінську передбачає період управлінської адаптації. Вона може охоплювати суспільну, соціокультурну, етнопсихологічну, соціально-психологічну, організаційну, технологічну, посадову сфери. Задоволеність працею, собою і реалізацією своїх потенційних можливостей є суб'єктивним індикатором рольової адаптації. Тривалість її залежить від обсягу знань керівника, стажу роботи, психологічної сумісності в колективі, оцінювання його діяльності підлеглими. Якщо обсяг знань, отриманих у навчальному закладі, достатній, то молодий керівник відчутніше задоволений змістом роботи, спеціальністю, умовами праці, своєю участю в управлінні.
Розкриття перед молодими керівниками перспектив посадового росту, розширення їхньої участі у життєдіяльності організації, вдосконалення взаємодії з підлеглими мають велике значення для закріплення та адаптації їх на посаді. Цьому сприяє і виявлення та регулювання чинників, що утруднюють чи стримують адаптацію. Дефіцит знань і навичок управління, брак часу і сил на здійснення задуманого, вища від передбачуваної відповідальність негативно позначаються на посадовому рівні керівника. Незадоволеність роботою, своїми діями і вчинками, поганий настрій — це показники неповної адаптації до управлінської діяльності. За таких умов керівник або припиняє її, або шукає психологічні захисні механізми, які охороняють його від зазіхань на цілісність і стійкість особистості: втеча від реалій, апатія, негативізм, агресія, мрії й фантазії, лінощі тощо. Ці захисні механізми підтверджують відсутність психологічної адаптації. Часто вони спричинюють регрес особистості.
2. Індивідуалізація (вияв власного “Я”, визначення детермінантів розвитку, формування особистісних новоутворень, їх закріплення, забезпечення високої ефективності управлінської діяльності, вияв власної активності та індивідуальності, оптимальна реалізація потенційних можливостей, гармонія розвитку).
Процес індивідуалізації особистості в управлінській діяльності пов'язаний з її самоактуалізацією: у керівника формуються вимоги до власної діяльності та до себе. Порушення вимог системного оточення спричинюють зміни у розвитку керівників. Часті соціальні зміни призводять до деформації особистісних вимог, що впливає на ефективність і результативність управлінської діяльності. Невідповідність рівня розвитку особистості керівника і вимог суспільства можуть мати такі наслідки:
— узгодженість (розв'язання проблеми вимог шляхом компромісу);
— зміна соціального оточення (пошук керівником іншого соціального оточення, іншої системи вимог);
— зміна власних вимог (пристосування власного “Я” до обставин життя і діяльності, прийняття існуючої системи вимог).
3. Інтеграція (зміна особистісних властивостей під впливом оточення, забезпечення високої продуктивності діяльності з метою посадового просування, росту).
Інтеграція детермінується суперечністю між намаганнями керівника бути ідеально представленим своїми особливостями та властивостями в спільноті (організації) і потребою спільноти прийняти, схвалити та культивувати лише ті його індивідуальні особливості, які сприяють розвитку організації й розвитку керівника як особистості і професіонала. За успішного проходження етапу інтеграції керівник набуває рис (гуманність, вимогливість, відповідальність, довіра до людей та ін.), які забезпечують йому успішне просування в системі управління. Коли суперечність на цьому етапі не усувається, настає дезінтеграція. її наслідком є ізоляція, витіснення особистості із спільноти або деградація.
Отже, особистісна інтеграція — це такий стан керівника, для якого характерні впорядкованість, вмотивованість особистісної структури, дій і вчинків індивіда, їх погодженість, стійкість і стабільність, що свідчить про психологічну рівновагу індивіда, цілісність його особистісної структури. Тобто відповідні особистісні новоутворення, багаторазово відтворюючись, закріплюючись, формують достатньо стійку структуру особистості керівника. Ситуація, в якій відбувається соціальний розвиток керівника, динамічна. Йдеться про динаміку розвитку особистості у певній спільноті, яка також розвивається. Саме тому тип розвитку особистості залежить від типу групи (організації), в яку керівник інтегрований.

15. Проблема статі в управлінні

Вимоги до управлінської діяльності не можуть бути втілені в життя без урахування психологічної своєрідності людини, яка виявляється і в її статі.
Багато професій є переважно чоловічими чи жіночими. Західноєвропейські жінки, наприклад, частіше за чоловіків працюють учителями, бібліотекарями, медичними сестрами, виконують рутинну, монотонну роботу в офісі, магазині. Кваліфікована юридична чи медична праця є прерогативою чоловіків. Навіть якщо чоловіки й жінки посідають однакові посади та відіграють однакові ролі в організації, вони все-таки мають різні обов'язки і виконують різні завдання. Дуже небагато працівників хочуть працювати під керівництвом жінки. Хоча їй властива охайність, уважність, деталізація обов'язків тощо, однак не достатньо виражена ділова спрямованість, переважають орієнтація на сім'ю, неформальні відносини, підвищена емоційна чутливість. Жінки, порівняно з чоловіками, хворобливіше переживають помилки і критичні зауваження, гостріше реагують на неповагу до себе вищого керівництва, постійно потребують оцінювання своєї праці, менш схильні до ризику. Попри те, як засвідчили дослідження німецьких і британських учених, організації, якими керують жінки, стабільніші, а очолювані чоловіками фірми постійно супроводжують труднощі. Чоловіків більше приваблює абстрактна, престижна робота (постановка завдань, програмування основних процесів тощо), а рутинну роботу (написання програм тощо) вони перекладають на жінок.
Чіткими є вимоги жінок-підлеглих до керівників-чоловіків, які зводяться до таких положень:
— ставлення до них як до особистостей, що передбачає підтримку й допомогу їм;
— наявність зворотного зв'язку, оскільки пишаються своєю роботою і прагнуть виконувати її краще;
— підпорядкування компетентному керівнику;
— можливість підвищення своєї кваліфікації;
— вияви уваги до своїх пропозицій;
— визнання їх професійної кваліфікації;
— справедливість керівництва.
Водночас у розумінні особливостей реалізації управлінських функцій жінками-керівниками залишаються ще не подоланими статево-рольові стереотипи (переконання про схильність жінок до виконавчої, а не до творчої роботи, відсутність у них необхідних для ефективної управлінської діяльності якостей, залежність від групи тощо).
У сучасній науці домінують два підходи щодо схожості й відмінностей людини: еволюціоністський (підкреслює спорідненість людей) і культуральний(акцентує на відмінностях між людьми). Представники їх, намагаючись пояснити відмінності й між статями, часто використовують поняття “гендер”, визначаючи його як соціальне очікування від представників кожної статі.
На відміну від поняття “стать” воно охоплює не біологічні особливості, на підставі яких відрізняються чоловіки і жінки, а їх соціально окреслені якості. Було з'ясовано, що гендерні відмінності є значущими і не менш суттєвими, ніж поведінкові. Окремі результати підтвердили і стереотипні уявлення про статі, за якими жінки менш агресивні, більш схильні до опіки, чуттєвіші.
Теоретичний аналіз результатів досліджень ще раз довів, що властивий чоловікам стиль спілкування зміцнює їх авторитет в організації. Якщо в ній немає жорсткого розподілу ролей і чоловікам належать провідні позиції, то вони схильні до авторитарності, а жінки — до демократичності. Чоловікам краще дається директивний стиль керівництва, жінкам — стиль соціального лідера. Якщо ж в організації превалює демократичний стиль керівництва, жінки-лідери цінуються так само високо, як і чоловіки. За авторитарного стилю оцінювання жінок-лідерів нижче.
Жінки-керівники більш товариські, уважніші до людей, готові до співпраці, сміливіші й активніші у налагодженні соціальних контактів, експансивніші й динамічніші у спілкуванні, поступливіші, доброзичливіші та чутливіші, експресивніші. У них вища стійкість у стресових ситуаціях, ефективніше застосовують індивідуальний підхід до підлеглих. Разом з тим, вони більш конформні та залежні від групи, їм притаманна сильніша, ніж у чоловіків, тривожність. Для жінок-керівників центральними комунікативними якостями, що визначають успішність управлінської діяльності, є порядність, гнучкість у стосунках, повага до людей, товариськість, відповідальність, колегіальність, надання ініціативи підлеглим, вимогливість до себе, врахування індивідуальних особливостей підлеглих, доброзичливість, толерантність.
Усі ці якості, утворюючи комплекс, висвітлюють такі особливості управлінської взаємодії, як уміння відмовитися від стереотипів, уміння бути самим собою, здатність до соціальної взаємодії, пошук індивідуального підходу. Це стрижневі складники комплексів, що репрезентують комунікативне ядро особистості жінки-керівника.
Чоловікам-керівникам більш властиві об'єктивність, довіра до колег, упевненість у собі, відсутність дріб'язковості, комунікативна врівноваженість, вимогливість до підлеглих. У них, як і в жінок, стрижневими комунікативними складниками є здатність до соціальної взаємодії, уміння відмовитися від стереотипів, уміння бути самим собою. Цей перелік доповнює такий показник (у жінок його немає) особливостей управлінської взаємодії, як об'єктивність і здатність сприймати працівників такими, як вони є.
Ці висновки зроблені українським дослідником Я. Шкурко на підставі вивчення впливу комунікативних особливостей на ефективність управлінської діяльності керівників середніх загальноосвітніх закладів, але їх можна не менш успішно застосовувати і до керівників з інших сфер соціального буття.
За іншими дослідженнями, наявність в установі чоловіків і жінок підвищує емоційно-психологічний та чуттєвий стан групи, урізноманітнює особистісні захоплення й інтереси, підвищує дієвість громадської думки. Чоловічо-жіночі організації згуртованіші, присутність жінок пом'якшує атмосферу, так само як і присутність чоловіків у жіночих групах. В організаціях, де переважають чоловіки, міжособистісні відносини оцінюються співробітниками позитивніше, а в жіночих групах — негативніше.
Гендерні ролі, тобто система очікуваних взірців поведінки для чоловіків і жінок, зумовлені особливостями культури, історичної епохи. Це можна проілюструвати динамікою поглядів на роль жінки в бізнесі та промисловості в американському суспільстві та в європейських країнах: якщо на початку XX ст., за даними досліджень, лише один із п'яти респондентів схвалював одружену жінку, яка працює в цих сферах, то наприкінці XX ст. це було прийнятним для 85% опитуваних.
Отже, вивчення проблем статі в управлінні дає підстави зробити такі висновки:
1. В організації існує поділ за статевою ознакою як по горизонталі, так і по вертикалі. Горизонтальний поділ наявний, коли чоловіки і жінки виконують різні види робіт. Вертикальний поділ засвідчує існування перешкод на шляху професійного росту і просування жінки. Наслідком його є те, що чоловіки займають вищі рівні влади в організації, а жінки — нижчі.
2. Розподіл роботи в організації здійснюють за статевою ознакою по горизонталі й по вертикалі. Основний чинник цього — спрощення і стандартизація праці, які дали змогу залучати менш кваліфіковану працю, тобто працю жінок. Суттєвим бар'єром, який змушені долати жінки, є чоловіча природа організаційної праці: керівники, які високо цінують сильні аналітичні здібності, можливо, неусвідомлено просувають по службі переважно чоловіків. Аналогічно впливають конкуренція, напруга діяльності.
3. Ступінь уваги вчених до “жіночого питання” в організації фокусується переважно на “чоловічому” аспекті організацій. Дослідники констатують, що чоловіки та їхня поведінка стали стандартом, з яким порівнюють поведінку жінок. За норму в організації може бути прийнята ідея чоловіків. Перебування чоловіків на управлінських посадах вважається закономірним явищем, їх просування по службі в організації заохочується і організаційними, і соціальними чинниками.