Организационные условия принятия управленческих решений.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо­мический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыду­щими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по " вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдельных иерархических уровней. В совокупности количество зада­ний на каждом из них должна равняться целому — первона­чальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих кон­кретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отража­ющих общую установку; пожелания (типа " обратить внимание", " повысить", " принять необходимые меры", " усилить требова­ния" и т. п.). По результатам обследования таких решений мо­жет быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они полу­чили название " бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо­управлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля реше­ний в деятельности руководителей — это типовые (повторяю­щиеся), программируемые (около 58%) решения, однако техно­логия (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи­теля уделяется узкому кругу проблем текущего функциониро­вания предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования решений с испол­нителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков для исполнения рабо­ты (" мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Од­нако это может быть лишь исключением и не должно превра­щаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) реше­ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор­ганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются элементами " исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без кото­рых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение для при­нятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма оценки эф­фективности реализованных решений. Иногда она ограничива­ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достиг­нутым результатом и произведенными затратами на его полу­чение.

14. Принятие решений под влиянием эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16. Выбор стереотипного решения из множества альтерна­тив.

17. Принятие решения без учета возможности риска и пре­дупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок, принятие жела­емого за действительное.

20. Принятие решения на основе компромисса, не по сооб­ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз­личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений огра­ничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не реко­мендуется " нагонять страху", так как создается оппозиция ру­ководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: " Что нуж­но сделать? " исполнителям должны быть ясны ответы и на дру­гие вопросы:

• почему нужно сделать именно так, а не иначе;

• чем лучше прежнего новый порядок вещей;

• насколько это соответствует не только интересам пред­приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения — второе условие эффектив­ности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз­никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ­ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опре­деленное время. За этот период изучается обстановка, собира­ются необходимые данные, чтобы подготовить, принять реше­ние и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руко­водитель на подготовку и принятие решения, тем меньше оста­ется его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия реше­ний необходимо соотносить с состоянием морально-психологи­ческого климата в коллективе, поэтому полезно проводить це­ленаправленную психологическую подготовку к новому реше­нию.

Содержание решений (что нужно делать) может не соот­ветствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

• запрещающие;

• разрешающие;

• конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-

держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематичес­ки повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллек­тива.

При разрешающих решениях предварительно следует по­просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержи­вания его инициативы в будущем. Руководителю следует глуб­же вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспектив­ными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими ру­ководителями, по совету психолога, лучше объявлять как под­сказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Чес­толюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам его выполне­ния имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объяс­няется самооценкой личности. В связи с этим различают руко­водителей:

1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка

сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, из­лишняя скромность);

3) адекватно высокой (знание своих больших возможнос­тей);

4) адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченно­сти своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководи­тель, он принимает решения:

а) непосильные для себя и подчиненных,

б) гораздо ниже реальных возможностей,

в) соответствующие возможностям и напряженные,

г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для кол­лектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом пла­не — развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Жесткость регламентации деятельности подчинен­ных — одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

• контурные решения — приблизительно намечают схе­му действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

• структурированные решения — решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепен­ным вопросам допускается проявление инициативы;

• алгоритмические решения — практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятель­ность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контур­ные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хо­рошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее реше­ния. Алгоритмический характер решениям придается в усло­виях, когда подчиненные работают без достаточного напряже­ния сил, либо в особо ответственных действиях даже доста­точно опытных подчиненных. Примером алгоритмических ре­шений являются правила безопасности, инструкции на слу­чай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все мно­гообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.

Обеспечение высокого качества управленческих реше­ний — проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблю­дения множества условий и учета ряда факторов. Отечествен­ными авторами в свое время было предложено в помощь руко­водителям создавать на предприятии " управленческие ОТК".

Рис. 3.2. Психологические предпосылки качества управленческих решений

По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руково­дителю. В ее состав должны входить специалисты отделов на­учной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизво­дители, юристы, референт руководителя. Регулярность рабо­ты группы определяется объемом дел по оценке качества ре­шений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения пра­вилам и требованиям по составлению распорядительных доку­ментов.

2. Оценивает необходимость конкретного решения и от­дельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и воз­можности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таб­лица средних баллов по необходимости и возможности приня­тия решения (табл. 1).

Возможные варианты действий (ситуаций)¹

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шка­лам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале " необходимость" и низ­кий по " возможностям" — проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и спосо­бов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале " необходи­мость", исключаются из числа тех, что передаются руководи­телю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком эксперт­ных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания " управленческих ОТК" очевидна. Эффективность " эк­спертизы" проявляется по разным направлениям:

• экономится рабочее время руководителей высших ран­гов управления за счет освобождения от глубокой оценки каче­ства подготовленных управленческих решений;

• группа играет роль " управленческого фильтра", отсеи­вающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

• оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности — управленческие решения; оценка связывает­ся с результативностью реализации решений;

• оказывается помощь службам и отделам аппарата управ­ления в концентрации внимания на ключевых проблемах фун­кционирования и развития организации производства;

• повышается ответственность руководителей функцио­нальных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленчес­ких документов (решений) такая экспертная группа может уп­раздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит ре­зультативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся эконо­мических условий, приниматься с соблюдением организацион­ных и психологических предпосылок.