Причины, влияющие на качество управленческих решений.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический и другой характер. В их число включают следующие причины:

• Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

• Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими решениями, дублируют существующий организационный порядок.

• Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по " вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдельных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому - первоначальному замыслу решения.

• Принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания. Это расплывчатые, непроверяемые, отражающие общую установку, пожелания (типа «обратить внимание», «принять необходимые меры», и т.п.).

• Недостаточное технологическое обеспечение процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей - это типовые (повторяющиеся), программируемые решения (около 58%), однако технология, своего рода стандарты, подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

• Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

• Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

• Установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.

• Незначительное количество инновационных решений. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба.

• Недостаточная конкретизация управленческих решений элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.).

• Несоблюдение стандартов делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно.

• Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений.

• Несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а недостигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.

• Влияние эмоций на принятие решений.

• Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

• Выбор стереотипного решения из множества альтернатив.

• Принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий.

• Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

• Использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное.

• Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения УР.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется «нагонять страху», так как создается оппозиция руководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать у исполнителей сомнения. Наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие:

• почему нужно сделать именно так, а не иначе;

• чем лучше прежнего новый порядок вещей;

• насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Выше уже отмечалось, что своевременность решения - важное условие качества. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

Содержание решений (что нужно делать) может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

• запрещающие;

• разрешающие;

• конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при объективных одинаковых условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:

1. С завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

2. Заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

3. Адекватно высокой самооценкой (знание своих больших возможностей);

4. Адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:

• непосильные решения для себя и подчиненных,

• гораздо ниже реальных возможностей,

• решения, соответствующие возможностям и напряженные,

• скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант. В целом значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Жесткость регламентации деятельности подчиненных - одно из условий качества решений. Различают три уровня жесткости:

• контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

• структурированные решения, - в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;

• алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций.

Обеспечение высокого качества управленческих решений проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами в свое время было предложено в помощь руководителям создавать на предприятии «управленческие ОТК». По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референт руководителя. Регулярность работы группы определяется объемом работы по оценке качества решений.

Полезность создания «управленческих ОТК» достаточно очевидна. Эффективность «экспертизы» проявляется по разным направлениям:

• экономится рабочее время руководителей высших рангов управления за счет освобождения от глубокой оценки качества подготовленных управленческих решений;

• группа играет роль «управленческого фильтра», отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

• оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений;

• оказывается помощь службам и отделам аппарата управления в концентрации внимания на ключевых проблемах функционирования и развития организации производства;

• повышается ответственность руководителей функциональных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленческих документов (решений) такая экспертная группа может упраздняться.

Таким образом, от качества управленческих решений зависит результативность работы организации. Управленческие решения должны отвечать определенным требованиям (рис. 4.4), исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок. Для принятия качественных управленческих решений необходимо соблюдение определенной технологии их разработки.

Кроме того, важную роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений исполнителей начинается обычно с определения групповых и индивидуальных заданий и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение правильно передать задачи исполнителям является главным источником эффективности и качества принятого решения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в его сознании некий образ (технологию) будущей работы по качественному выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным объективным условиям внешней и внутренней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения -идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания ЛПР.