Портфельный анализ

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть более обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала

Существуют следующие методы портфельного анализа: матрица Бостонской консультационной группы (BCG), McKinsey, Shall и матрица жизненного цикла ADL/LC.

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group —матрица Бостонской консультационной группы, матрица БКГ, по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса (рис.2). Вертикальная ось (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось (относительная доля рынка) определяет прочность положения компании на рынке.

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются выше названные четыре сектора. Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружков, размер которых прямо пропорционален объему продаж рассматриваемого бизнеса.(Учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин, В. Е. Крылов, А. П. Чернявский. — М.: Эксмо, 2009. —
256с. — (Высшее экономическое образование)Лапыгин Ю. Н. 81стр)

рис.2 Матрица Бостонской консультационной группы

Достоинства матрицы БКГ:

- позволяет определить состояние единого портфеля организации и выделить наиболее перспективные стратегии развития;

- применяются количественные показатели;

- информацию можно представить наглядно и выразительно.

Недостатки матрицы БКГ:

- ресурсы в рыночных условиях практически всегда ограничены, поэтому решение этого вопроса жизненно важно для предприятия;

- невозможно учесть изменение ситуации, динамику расходов на маркетинг, качество продукции;

- выводы объективны только для стабильных рынков.

Матрица McKency

Более сложным вариантом портфельной модели, устраняющей

недостаток матрицы БКГ, является многофакторная матрица «МакКинси», предложенная компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKency. Матрица характеризует привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Пример матрицы McKency изображен на рисунке 3.

Рис. 3 Матрица McKency

Все СЗХ в соответствии с их положением в матрице «МакКинси» можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СЗХ, которые имеют высокий, неопределенный и низкий приоритет инвестиций.

Рекомендуемые стратегии:

- для СЗХ с высоким приоритетом инвестиций — роста инвестирования;

- для СЗХ с низким приоритетом инвестиций — «сбора урожая» или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций;

- для СЗХ с неопределенным приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации, т.е. на основе дополнительной информации, полученной из новых исследований.

Аналогичную матрицу для определения инвестиционных стратегий создала фирма Shell, изображенная на рисунке 4.

Рис.4 Матрица Shall

(Казакова Н.А. Статистический мониторинг и анализ инвестиционного развития. Монография. - М.: МАТИ, 2008. – 405 с. (25, 3 п.л.) Казакова Н. А.)

Матрица И. Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, при что выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификация. Более подробно изображено на рисунке 5.

Рис. 5 Возможные стратегии роста по товара/рынкам

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегия совершенствования деятельности

При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижениесебестоимости, реклама, сервис, предоставлениеторговых скидок).

Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

2. Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка

Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.

Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами

4. Стратегия диверсификации

Предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только дл данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одним из главных является стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а так же стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финальные выгоды от работы в новых областях.

Достоинствами матрицы Ансоффа является простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок). (Казакова Н.А. Статистический мониторинг и анализ инвестиционного развития. Монография. - М.: МАТИ, 2008. – 405 с. (25, 3 п.л.) Казакова Н. А.)113 стр.)

1.4 Особенности формирования стратегии развития предприятия

Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.