Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний?

I

Каждые вторник и субботу в Сохо, с восточной стороны Бродвея, к бордюру подъезжает большой трейлер. Из него извлекают не очень свежие помидоры, доставленные из Нью-Джерси, или сладкую столо­вую кукурузу с Лонг-Айленда, но чаще всего — кипы стильных руба­шек пастельных оттенков, черных юбок изящного покроя и элегантных женских жакетов, которые выглядят (издалека), будто их только что доставили самолетом из Милана. У всех этих предметов одежды есть два общих признака. Во-первых, они доставляются со склада площа­дью в миллион квадратных футов, принадлежащего компании Zara из городка Корунья, что в испанской провинции Галисия. Во-вторых, их начали разрабатывать не больше чем за три недели до того, как готовые изделия отправятся в магазины.

Доставки два раза в неделю - обычное дело для бакалейной продук­ции, но в мире розничной торговли модной одеждой о таком не слыхи­вали. Бич мира моды — это огромный разрыв во времени между созда­нием первых эскизов и появлением в продаже новой модели. Ведь вмес­то того чтобы быстро реагировать на актуальные потребности потен-

190 Глава 10

циальных покупателей, торговцы одеждой вынуждены угадывать, что потребители захотят носить в следующие шесть или девять месяцев. Не ошибиться с такого рода рыночными прогнозами трудно, даже если вы торгуете телевизорами или DVD-плеерами. И невозможно, если речь заходит о том модной одежды. Поэтому даже самые успешные компа­нии по производству одежды зачастую остаются с огромными запаса­ми непроданного товара, который надо уценить или распространить по магазинам, специализирующимся на продаже вещей прошлогоднего сезона, что хорошо для неутомимого искателя выгодных сделок, но не­выгодно для компаний-производителей.

Zara отказалась от всей этой неэффективной системы в пользу прин­ципиально иного подхода. Вместо того чтобы доставлять товары только по сезонам, Zara организовала доставку в каждый из шестисот магази­нов по всему миру дважды в неделю. Вместо того чтобы производить двести или триста новых наименований одежды в год, Zara предлагает покупателям более двадцати тысяч. Поскольку продукция не залежива­ется на складах, а неудачные модели одежды исчезают из магазинов иног­да в течение недели, компании не приходится делать скидки или резко уценивать товары. Всем управляющим магазинами Zara предоставляют­ся портативные устройства, благодаря которым они осуществляют пря­мую связь с дизайнерскими бюро в Испании. Управляющие ежедневно отправляют отчеты, в которых рассказывают о предпочтениях покупате­лей, о том, что им не нравится, что они ищут, но не могут найти. Самое важное то, что с момента разработки модели до появления в магазинах готового товара (что часто означает создание совершенно нового обра­за) проходит всего лишь десять-пятнадцать дней. Это значит, что если о модели заговорили, ее уже можно купить в одном из магазинов Zara. Это сочетание быстроты, новизны дизайна и цены вынудило директора по дизайну L ГМВДэниэла Питера назвать Zara " возможно, самой инно­вационной и победоносной розничной компанией в мире".

Zara способна действовать быстро, ибо компания построена по при­нципу " снизу вверх" и является исключительно гибкой. Аналогично большинству розничных торговцев модной одеждой, Zara закупает новые ткани в других странах. Но в отличие от других розничных торговцев модной одеждой, которые, как правило, сотрудничают с субподрядчиками в Азии или Латинской Америки, Zara превращает большую часть ткани в одежду почти полностью своими силами. Ком­пания владеет четырнадцатью высокоавтоматизированными фабри­ками в Испании, где двадцать четыре часа в сутки кипит работа. Это

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 191

позволяет Zara осуществлять грандиозный контроль над процессом производства. Вместо того чтобы рисковать, выпуская партию в де­сять тысяч брюк-капри, компания выпускает новинки мелкими пар­тиями, что позволяет отследить, как продадутся первые несколько сот пар, прежде чем выпустить больше. И если товар становится по­пулярным, компания может увеличить производство всего за сутки. На последней стадии производственного процесса, когда раскроенная ткань превращается в юбки, платья и костюмы, Zara поручает это сети из трехсот или четырехсот небольших мастерских в Галисии и север­ной Португалии. Это дает компании возможность воспользоваться преимуществами квалифицированного труда, сохраняя контроль над конечным продуктом, поскольку небольшие мастерские — это скорее партнеры Zara, нежели ее поставщики.

Гибкость важна для Zara, ибо она позволяет компании избежать судь­бы любой розничной сети: груд никому не нужного товара. В идеальном бизнесе у вас в магазине не должно быть ничего, что вы не продадите в этот же день. На деловом языке это называется " дневным запасом". Zara пока что этого не достигла, ибо у нее хранится примерно месячный запас. Однако по меркам торговли модной одеждой, это замечательно. Например, Gap имеет трехмесячный запас, и поэтому, когда компания ошибается в оценке спроса, магазины этой сети почти мгновенно запол­няются уцененными товарами. Меньший запас означает также низкие цены, поскольку если вы продаете больше какого-либо товара, вы, как правило, берете за него меньше денег. А темпы, с которыми продаются недорогие товары Zara, означает также, что эти товары никогда не при­едаются покупателям.

Можно сказать, что Zara великолепно справляется одновременно с двумя задачами. Во-первых, она предвосхищает постоянно меняю­щиеся запросы покупателей и подстраивается под них. Компания на­целена на то, чтобы гарантировать своим потенциальным покупате­лям: все они найдут в магазинах Zara то, что ищут (или же не найдут слишком много того, чего не ищут). Можно сказать, что Zara пыта­ется координировать свое поведение с поведением своих потребите­лей (настоящих и будущих), и во многом это похоже на то, как Брайн Артур пытался при помощи компьютерных программ координировать потенциальное посещение бара El Farol или как два пешехода коорди­нируют свои движения, когда не сталкиваются друг с другом даже на узком тротуаре. Пешеходы не хотят столкнуться лбами, в то время как Zara желает почаще сталкиваться со своими покупателями (или на-

192 Глава 10

оборот), однако решения этих, казалось бы, противоположных задач очень похожи.

Второй аспект успешной деятельности Zara - координация дейст­вий и решений десятков тысяч ее сотрудников, которые тратят свою энергию на достижение единственной цели: производить и продавать востребованную одежду. Каждый день в 10 утра открываются двери магазина Zara в Сохо. Каждые вторник и субботу, когда туда прибы­вает трейлер, его кто-то ждет. Когда у модельеров Zara возникает но­вая идея, тут же приступают к делу роботы-раскройщики. Для успеха компании все эти действия должны происходить одновременно, чтобы впустую тратилось как можно меньше времени и усилий. Компании, лучше справляющиеся с задачей координации, процветают. Те, что нет, — лишь выживают.

Но тут следует отметить кое-что еще. Zara способна координировать свои действия с поведением покупателей, практически отказавшись от контроля. Если Zara предлагает хорошие товары по достаточно ра­зумной цене, покупатели идут в магазины. В этом смысле Zara способ­на координировать свое поведение с поведением своих поставщиков ткани, хотя и их она не контролирует. И снова, координация происхо­дит через рыночные отношения (пусть и защищенные контрактными обязательствами). Зачем тогда Zara координировать действия своих сотрудников, управляя ими? Или иначе, зачем сотрудникам нужна Zara с ее координацией? Если координация возможна через рыночные отношения, каков ее смысл в крупных фирмах, организующих переме­щение людей и продуктов по всему миру? Зачем вообще существуют корпорации?

Парадокс деятельности любой корпорации состоит в том, что, кон­курируя на рынке, она пользуется нерыночными методами (планиро­вание, командование, управление), чтобы добиться своих целей. Как сказал британский экономист Д. X. Робертсон, корпорации - это " ост­рова сознания в океане бессознательного сотрудничества, похожие на комочки масла, слипающиеся в ведре пахты". Например, когда в Zara намерены разработать новый фасон платья, никто не объявляет конкурс на проект с участием нескольких внешних команд, чтобы уз­нать, кто предложит лучшую цену. Вместо этого один из управляющих компании поручает ее дизайнерской группе разработать новый фасон. Предполагается, что дизайнеры сделают для своего работодателя хо­рошую работу, а дизайнеры верят, что компания не заставит их каж­дый раз бороться за контракт.

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 193

Почему Zara делает так, а не просто нанимает кого-то для создания нового фасона? Как бы там ни было, в большинстве компаний при­глашают людей со стороны так же, как для сантехнических работ или стрижки газонов. Другие нанимают подрядчиков для непосредственно­го производства своих товаров. (К примеру, уМкенет собственных фаб­рик.) Так зачем останавливаться на этом? Почему не передать все в аут­сорсинг? Почему не поступать подобно продюсерам малобюджетных фильмов? У независимых создателей фильмов нет постоянного штата сотрудников. Вместо этого собирается группа людей: кто-то пишет сце­нарий, кто-то соглашается быть режиссером, кто-то ищет деньги, кто-то подбирает актеров и съемочную группу. Потом снимается фильм, по­дыскивается дистрибьютор, и коллеги прощаются, чтобы, возможно, никогда больше не встретиться. Это ли не решение всех проблем?

Самый первый (и все еще лучший) ответ на этот вопрос предложил британский экономист Рональд Коуз в 1937 году. Недостаток модели " всё — в аутсорсинг", по мнению Коуза, состоял в том, что заключение и мониторинг всех этих разных сделок и контрактов отнимает слишком много времени и усилий. Чтобы найти нужных людей, договориться с ними об оплате, обеспечить им условия труда, осуществить контроль и вознаградить их работу, требуются затраты, которые Коуз назвал " опе­рационными", включающими в себя " затраты на поиск людей и инфор­мации, затраты на заключение сделок и принятие решений, затраты на контроль и выполнение работ". В хорошо организованной компании эти затраты сокращаются. Например, если у вас проблемы с электрон­ной почтой, лучше обратиться в техотдел провайдера, чем искать кого-то на стороне. Зачастую рациональным нанять сотрудников на полную ставку вместо того, чтобы открывать охоту на таланты каждый раз, ког­да начинается новый проект. Разумеется, намного проще планировать будущие проекты, если вы руководите корпорацией с тысячами сотруд­ников, чем каждый раз набирать новую команду, чтобы запустить в про­изводство новую продукцию. И трудно представить, что кто-то, кроме корпорации, инвестирующей два миллиарда долларов в строительство завода по производству полупроводниковых приборов, начал бы это производство только через три года.

В то же время полностью собственное производство имеет свои не­достатки. Иногда субподрядные работы выгоднее собственного труда. Возьмем эту книгу. Я не являюсь сотрудником издательства Doubleday, я лишь подписал с ним контракт, в котором оговорено, что я создам про­дукт (напишу эту книгу), которую оно продаст. Теоретически Doubleday

194 Глава 10

могло бы обеспечить постоянной работой ряд авторов - тогда ему не пришлось бы торговаться о цене или терять время на переговоры с по­средниками. Но издательство полагает, что его шансы опубликовать интересные книги будут выше, если оно откроет двери для многих ав­торов, и поэтому соглашается на все хлопоты, связанные с заключением контракта на каждую книгу. (Разумеется, это хлопотно и для авторов, которым приходится продавать свои книги каждый раз на новых усло­виях. Один из способов, которым издатели и авторы пытаются облег­чить себе жизнь, т.е. снизить операционные затраты, — это заключение контрактов сразу на несколько книг.)

Компании, рассматривая аутсорсинг, как правило, ломают голову над издержками и выгодами коллективных действий. Полностью са­мостоятельное производство в некотором смысле означает отсечение себя от целого ряда различных вариантов, каждый из которых может способствовать лучшему развитию бизнеса. Это означает ограничение получаемой информации, поскольку уменьшает число доступных ее источников. В обмен, однако, они получают преимущества быстроты операций и отсутствия торга. Общим правилом при этом является сле­дующее: компании будут делать все сами, когда это дешевле и проще, чем нанимать кого-то другого. Но когда привлечение подрядчиков со стороны сопряжено со значительным риском, компании отказыва­ются от такой стратегии. Для Zara быстрота и контроль важнее, чем чистые затраты. На самом деле может быть дешевле поручить какой-нибудь фабрике в Китае кроить и красить ткани. Но это лишит Zara ее отличительного свойства: способности быстро и точно реагировать на запросы покупателей.

II

Один из примеров, иллюстрирующих достоинства и недостатки раз­личных способов координации в бизнесе, — это, как ни странно, Гол­ливудская киностудия, особенно создание гангстерских фильмов. У этих картин есть одна общая черта: они рассказывают о группе муж­чин (это почти всегда мужчины), перед которой стоит задача завладеть деньгами. Это к тому же — великолепное описание среднего делового предприятия. Что еще важнее, гангстерские фильмы зачастую вели­колепно описывают трудности, характерные для попыток объединить группу своекорыстных людей во имя достижения некой общей цели. Грубо говоря, есть три типа организации, присущих гангстерским груп-

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 195

пировкам в фильмах. О первом из них речь идет в фильме " Крестный отец 2". Здесь бизнес управляется по системе " сверху вниз", во многом как в традиционной корпорации. Империя семьи Корлеоне представ­ляет собой вполне очевидный конгломерат с Майклом Корлеоне в роли генерального директора, который неустанно расширяет зону влияния, подчиняя себе новые направления бизнеса. Организация имеет ряд преимуществ: она позволяет человеку, стоящему во главе, быстро при­нимать решения и неуклонно их внедрять. Она позволяет осуществлять долгосрочные инвестиции и планирование. Поскольку у Майкла пов­сюду есть заместители, он способен эффективно руководить отдален­ными предприятиями, не присутствуя там лично. И поскольку бизнес стабильно приносит доход, Майкл может делать крупные инвестиции, не завися от других финансистов.

Однако недостатки корпоративной структуры так же очевидны. Майклу приходится трудно, когда ему надо получить информацию, поскольку не всегда в интересах заместителей раскрывать перед ним все карты. Тот факт, что эти заместители и рядовые бойцы работают на Корлеоне, не мешает им преследовать собственную выгоду, либо утаивая доходы, либо поддерживая связи с конкурентами. Проблемы эти растут по мере расширения бизнеса, поскольку удерживать все под контролем становится все сложнее. Что важнее, нисходящая природа организации означает, что Майкл становится все более изолированным. В некотором смысле, хотя на Майкла работают сотни тысяч людей, организация не принадлежит ему полностью. Организация — это он сам, что в отдален­ной перспективе создает угрозу для его семьи.

Совсем другую модель организации группы можно увидеть в фильме Майкла Манна " Жара", в котором Роберт ДеНиро исполняет роль гла­вы небольшой, сплоченной и высокопрофессиональной вооруженной банды грабителей. Эта банда весьма похожа на успешное малое дело­вое предприятие. Она имеет все преимущества малых, согласованных групп: доверие, специализация, хорошая осведомленность о способнос­тях всех участников. Поскольку членам группы легко следить друг за другом, им сложно увиливать от дела или получать незаслуженные бла­га, что гораздо легче в условиях крупных организаций. Ошибка одного человека может привести к провалу всей группы. Крах банды начинает­ся, собственно, с принятия нового, незнакомого человека, который от­казывается следовать оговоренному сценарию и в итоге разрушает все тщательно разработанные планы группы.