Персональное развитие в организации

Тема 7

1. Сущность карьеры

2. Состав и содержание карьеры работника

3. Управление карьерой работника

4. Повышение квалификации и переподготовка

1. Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временной последовательностью и продолжительностью занимаемых должностей. Для успешного карьерного продвижения работнику необходимо формировать и постоянно совершенствовать профессиональные и деловые качества.

Составляющие карьерного роста работника:

1. Качества. Они объединяют присущие индивиду от рождения или приобретенные и развитые характеристики его профессиональных, деловых и личных способностей, возможностей, является основой построения карьеры. Выявление, анализ и оценка качества являются задачами такого важного направления работы с персоналом, как профессиональная диагностика. В отличие от профессиональной ориентации она ставит целью определить предназначение индивида в наиболее перспективных именно для него формах деятельности.

2. Навыки – осваиваемые и закрепляемые практические приемы, обеспечивают целенаправленные действия на основе выработки конкретных умений в результате систематизированной подготовки работника.

3. Знания – используются в качестве основного ресурса для профессионального совершенствования и интеллектуального развития.

4. Культура. Она обеспечивает достижение необходимого уровня развития профессиональных, деловых и личных качеств индивида, характеризующего высшую оценку его достижений, обеспечивающую общественное признание.

5. Статус – официально закрепленное или неформально складывающееся позиционирование в иерархии организации. Статус определяет положение работника, отражающее признание его административных прав и возможностей личного влияния на окружающих.

Карьерное продвижение работника в виде последовательности занимаемых им должностей осуществляется в условиях конкуренции соискателей

Профессиональная карьера отражается продвижением работника по иерархии должностей организации и четко ориентируется на организационную структуру. При этом продвижение работника может осуществляться не только по вертикали, но и по горизонтали, что отражает необходимость освоения им более широкого спектра функциональных направлений. Это также обеспечивает большие возможности должностной сменяемости в организации, обновления профессиональной специализации. Особое значение как со стороны работника, так и со стороны организации должно уделяться планированию профессиональной карьеры, обеспечению динамики, стабильности, эффективности ее развития.

2. В результате исследований, проводимых учеными, выяснилось, что карьерное продвижение большинства работников от должности к должности отражает повторяющуюся последовательность основных составляющих элементов, процедур. Это указывает на необходимость циклического планирования основных карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл работника, объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения.

Составляющие элементы карьерного цикла работника:

1) профессиональная подготовка к работе в организации,

2) адаптация к составу и содержанию работы,

3) конкурс, отбор, назначение,

4) работа в должности,

5) продвижение.

Весь цикл и его элементы становятся объектом контроля, анализа, оценки и воздействия руководства организации, службы управления персоналом.

3. Управление карьерой работника является стратегически важной и тактически продуктивной задачей современного менеджмента, которая заключается в:

– прогнозировании,

– планировании и построении карьеры,

– повышении отдачи и обеспечении должностного роста работника.

Основными ресурсами повышения эффективности использования профессионального потенциала работника являются:

1. индивидуально-профессиональная диагностика,

2. перманентное самообразование,

3. карьерно-должностная ориентация,

4. социально-психологическая подготовка,

5. должна проявляться проблемная адаптация,

6. систематическое повышение квалификации,

7. стажировки на перспективных должностях.

Карьерный рост, продвижение по службе становятся определяющими успех показателями многих, но далеко не всех работников. Особенностью проявления такой индивидуальной характеристики отношения работника к своим обязанностям является устойчивое снижение эффективности его труда по прошествии определенного периода работы в должности.

Необходимость преодоления этого негативного эффекта подчеркивается известным принципом «периодической сменяемости». Так, в практике японского менеджмента на его основе разрабатываются и применяются 3–5-летние циклы ротации, обеспечивающие своевременное обновление содержания профессиональной деятельности работника. Эффективно применяется такой подход и при проведении последовательной ознакомительной стажировки будущего руководителя в должности каждого из своих намечаемых заместителей.

Продолжительность периода работы в определенной должности определяется составом и содержанием обязанностей, исполняемых работником. На увеличение этого периода влияет сложность и длительность освоения профессиональных обязанностей, время совершенствования работника в их исполнении. Вместе с тем, необоснованное увеличение продолжительности карьерного цикла работника объективно приводит к консервации достигнутого профессионального уровня, психологической пассивности.

Периодическая смена должностей работника необходима на протяжении всего жизненного цикла. Оптимальное количество должностей, занимаемых работником, зависит от ряда отраслевых, производственных факторов и колеблется от 4-х до 7. Карьерный рост менеджеров, как правило, включает большее число должностей, обусловленное необходимостью освоения управляемых им объектов.

Эффективность карьеры работника может выражаться в достижении более высокого должностного положения и карьерного продвижения, в сокращении временных, трудовых и прочих затрат. Математическое описание карьерного цикла и происходящих в нем процессов описаны в специальной литературе, что позволяет применять формализованный инструментарий анализа и оценки эффективности карьерного цикла работника и управления им.

4. Пер­сонал характеризуется рядом количественных и качест­венных параметров, среди которых важнейшим является уровень его ква­лификации. Поэтому переподготовка и повышение квалифи­кации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Подходы к профессиональному рос­ту руководящего персонала включают в себя четыре основных блока:

· анализ потребностей в повышении квалификации;

· планирование учебных программ и самого процесса;

· создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

· анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лест­нице или для других целей.

Информация о состоянии подготовки работника и определение потребностей в переподготовке кадров проводит­ся путем кадрового аудита . С помощью тестов, анке­тирования, наблюдений, собеседований, обсуждений, опросов проводится анализ подготовленности управленческого персонала и, в первую очередь, менеджеров высшего и среднего звена.

В процессе планирования повышения квалификации управ­ленческого персонала учитывается, что его обучение может осу­ществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов под­готовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребностей организации.

Общими принципами организации переподготовки кадров принято считать изучение теории и практики научного ме­неджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.

К методам подго­товки и переподготовки управленческого персонала относятся следующие.

1. Самообразование, которое может осуществляться самостоятель­но по индивидуальному плану самоподготовки.

2. Еже­годноеобучение управленческого персонала. Оно включает пере­подготовку кадров как с отрывом, так и без отрыва от работы. Для ежегодного обучения могут быть использованы такие формы, как консультации со специалистами в других органи­зациях, посещение организаций, применяющих новые техно­логии, психологический тренинг для приобретения уверенно­сти, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т. д.

3. Периодическое обучение ру­ководителей проводится не реже одного раза в пять лет и не чаще, чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделе­ниях системы повышения квалификации для углубленного изуче­ния и практического освоения новейших достижений науки, тех­ники, технологии, современных методов управления производ­ством и организации труда.

4. Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организа­торских навыков для выполнения обязанностей руководителя.

5. Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учеб­ных центрах при соответствующих условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется перенести с учебы в учебных цен­трах на посещение и анализ практической работы производ­ственных подразделений организаций. Причем, не столько в це­лях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менед­жеров на организацию управленческой деятельности.

На всех этапах должно проводиться сопоставление издержек и выгод, полученных от повышения квалификации. Различают ряд характеристик, позволяющих оценить результаты от проведения мероприятий по переподготовке и повышению квалификации управленческого персонала:

1. снижение энергетических затрат;

2. снижение аварийности;

3. повышение мотивации труда;

4. увеличение прибыли организации;

5. удовлетворение работой подчиненных и т. д.