Выделение и классификация процессов.

Выделение и классификация процессов

При процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи:

Идентификация всей системы " функциональных областей" и процессов компании и их взаимосвязей.

Выделение " ключевых" интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне.

Каждая деятельность компании реализуется как процесс, который имеет своего потребителя: внешнего — клиента или внутреннего — сотрудников или подразделения компании, реализующих другие процессы. На стадии системного описания процессов и выявляется значимость каждого процесса — в том числе происходит очищение от малопонятной деятельности. На этом этапе выбираются ключевые процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия.

Наиболее распространены следующие четыре вида бизнес-процессов:

· Процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании, относимыми на продукцию).

· Процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции).

· Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие транзакционные издержки.

· Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества.

Важнейшим шагом при структуризации любой компании является выделение и классификация бизнес-процессов. Целесообразно основываться на следующих классах процессов:

· основные;

· процессы управления;

· процессы обеспечения;

· сопутствующие;

· вспомогательные;

· процессы развития.

Рассмотрим модель деятельности компании (рис. 5.2), при описании которой используют процессы управления, основные бизнес-процессы и процессы обеспечения.

Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода.

Рис. 5.2. Упрощенная модель деятельности компании

Основные процессы образуют " жизненный цикл" продукции компании. Критериями эффективности таких процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции с другими фирмами, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени, повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Таких процессов, при развитой деятельности компании, может быть много. Все они описываются по производственно-коммерческим цепочкам: " первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) послепродажное сопровождение и мониторингудовлетворения потребностей". Процесс " реализации (запроса клиента)" может быть декомпозирован на следующие подпроцессы— процессы более низкого уровня:

разработка (проектирование) продукции;

закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий);

транспортировка (закупленного);

разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного);

производство (со своим технологическим циклом и внутренней логистикой);

приемка на склад и хранение (готовой продукции);

отгрузка (консервация и упаковка, погрузка, доставка);

пуско-наладка;

оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное значение) и т.п.

Эти этапы цепочки также достаточно стандартны (например, в стандарте ИСО редакции 1994 г. приведены многие из этих процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Проверить, какие бизнес-цепочки существуют на предприятии, можно с помощью проекции каждого из выделенных " бизнесов, продукции и услуг" на вышеуказанный (стандартный) библиотечный классификатор жизненного или уже производственного цикла.

Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ " жизненного цикла документа", который может выглядеть следующим образом:

· предоставляет исходные данные;

· подготавливает, разрабатывает;

· заполняет;

· корректирует;

· оформляет;

· подписывает;

· контролирует соответствие установленным требованиям;

· визирует;

· согласует;

· утверждает;

· акцентирует (принимает к сведению, использует);

· хранит;

· снимает копию.

Здесь тоже может быть применена своя матрица-генератор, как средство проверки полноты, — идентификация цикла.

Можно также воспользоваться референтными моделями деятельности аналогичных компаний — они могут сопоставляться с процессами конкурентов, лидеров отрасли, а также совершенствоваться.

Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса ибизнес-системы в целом. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Данные управленческие решения могут приниматься относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов, например:

· стратегическое управление;

· организационное проектирование (структуризация);

· маркетинг;

· финансово-экономическое управление;

· логистика и организация процессов;

· менеджмент качества;

· персонал.

Другая возможная систематизация функций управления связана с понятием управленческого цикла и базируется на пяти исходных функциях управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Самая распространенная ошибка — это смешение этих принципов.

Для реализации процессного описания исключительно важным является то, что любая управленческая деятельностьразвертывается по так называемому " управленческому циклу", который включает:

· сбор информации;

· выработку решения;

· реализацию;

· учет;

· контроль;

· анализ;

· регулирование.

Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

· сбор информации;

· определение состава собираемой информации;

· определение форм отчетности.

· выработка решения;

· анализ альтернатив;

· подготовка вариантов решения;

· принятие решения;

· выработка критериев оценки;

· реализация;

· планирование;

· организация;

· мотивация;

· координация;

· контроль исполнения

· учет результатов;

· сравнение по принятым критериям;

· анализ

· анализ дополнительной информации;

· диагностика возможных причин отклонений;

· регулирование

· регулирование на уровне реализации (возврат к п.3);

· регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1, 2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей — управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений);

специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений);

технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящихся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как " менеджмент ресурсов" и " менеджмент организации", которые отличаются пообъекту управления, базовым моделям и, что важно для описания процессов, — своими управленческими циклами. Тогда модель деятельности предприятия становится двухуровневой (рис.5.3)

Рис. 5.3. Двухуровневая модель деятельности предприятия

Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации — то есть ресурсное управление может осуществляться только по специально разработанным организационным регламентам.

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов:

· выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения;

· сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды;

· просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров);

· выбор оптимального варианта — принятие решения (= ресурсного плана);

· учет результатов (и отчетность);

· сравнение с принятым критерием оценки (= контроль результатов);

· анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3).

· В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурныйконтроль:

· определение состава задач (обособленных функций, операций);

· выбор исполнителей (- распределение зон и степени ответственности);

· проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения);

· согласование и утверждение регламента исполнения (- процесса, плана мероприятий);

· отчетность об исполнении;

· контроль исполнения (- процедурный контроль);

· анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3).

Таким образом, на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого циклареализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла.

Процессы обеспечения – это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечениякадрами, процесс юридического обеспечения — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.

На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные процессы обеспечения:

· обеспечение производства;

· техобслуживание и ремонт оборудования;

· обеспечение теплоэнергоресурсами;

· обслуживание и ремонт зданий и сооружений;

· технологическое обеспечение;

· метрологическое;

· техника безопасности;

· экологический контроль и т.п.

· обеспечение управления;

· информационное обеспечение;

· обеспечение документооборота;

· коммуникационное обеспечение;

· юридическое обеспечение;

· обеспечение безопасности;

· материально-техническое обеспечение управления;

· хозяйственное обеспечение;

· обеспечение коммунальными услугами;

· транспортное обслуживание и т.п.

Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить, какой основной или управленческий процесс является потребителем этих " внутренних" услуг. Для этого существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов (рис. 5.4) и процессов управления (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Упрощенная матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций

Рис. 5.5. Матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций

Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т.п. Однако, как правило, данный класс функций в меньшей степени " подвергается" потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями.