Моральный климат организации

Моральный климат организации определяется ее организацион­ной культурой. Формальные, юридически зафиксированные ас­пекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием дея­тельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о фор­мальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной органи­зации реализуется.

Моральный климат в общественных организациях, относя­щихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относя­щихся к бюрократической организационной культуре, — офи­циально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой ус­тойчивой мотивации работников—членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Для предпринимательской организационной культуры эти­ческая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органиче­ской организационной культуры, построенной на основах кол­лективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязан­ности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую органи­зацию, а " мораль верхов" и " мораль низов", как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максималь­ное делегирование ответственности вверх, т. е. безответствен­ное поведение всех членов организации и максимальное сосре­доточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой " пирамиды власти". Поэтому принцип " верхов" — " делай все, что хочешь", а " низов" — " делай то, что велит начальник".

Для бюрократической культуры именно это состояние раз­двоенного, отчужденного, " несчастного сознания" * является наиболее характерным.

* Гегель Г.В.Ф. Феноменология духа. Соч. Т.IV. — М.-Л., 1959. — С. 112

Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями:

• подчиненный рассматривает себя как жертву обстоя­тельств в той среде или в тех условиях, которые создает и пол­ностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

• подчиненный — это " пустой сосуд", действующий в со­ответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожида­ниям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;

• подчиненный — смекалистый исполнитель, который мо­жет не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в " застойные" времена, " начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают".

Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллек­тива и участия в зависимости от компетентности и осведом­ленности всех членов организации в общих для них делах. Воз­растает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости.

Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоот­ношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зре­ния способами действия, а должен решить, делать или не де­лать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или орга­низации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отхо­ды в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о пере­мене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилемма­ми не только во взаимоотношениях начальников с подчинен­ными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организа­ций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы по­мочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрак­тиковаться в самодисциплине при принятии решений в слож­ных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами: *

Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

" Это законно? "

" Это правильно? "

" Это полезно? "

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

" Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает

о моем решении? "

" Как я себя буду чувствовать, если о моем решении

сообщат в местной печати? "

Шаг 7. Предпринять действие.

* См.: Basic Organizational Behavior. - N.-Y., 1995. - р.28.

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить амо­ральные действия — распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во все­оружии против четырех общих рациональных способов оправ­дания неэтичного поведения:

• убедить себя в том, что поведение на самом деле не яв­ляется неэтичным или противоправным;

• извинить поведение утверждением, что действуешь в ин­тересах организации или в своих наивысших интересах;

• притвориться, будто поведение вполне нормальное, по­тому что больше никто не узнает о нем;

• надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Особую роль в формировании морального климата органи­зации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.

Моральные обязанности руководителя:

1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.

3. Анализ предпочтений в организации в категориях " осознание", " вовлеченность", " приверженность", являющихся неопределенными понятиями.

4. Реализация этического выбора — " делать не то, что хо­чется, а то, что следует".

Шесть этических моделей лидерства:

• лидер-защитник (опекун);

• лидер-" конфуцианский мудрец";

• выразитель идеи социального равенства;

• лидер-" неостоик" — преобладает чувство долга и при­верженность к классическим этическим нормам;

• лидер-суперпрофессионал;

• харизматический лидер.

5. Овладение " философией благородного труда".

6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде*.

* Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996.

В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, лич­ные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании.

Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране.*

* Shekshnia S. V. Managing People in Russia //Business and management in Russia. — Cheltenham; Brookfield; Elgar, 1996. XII; p.244.