Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Малореальные кризисы
|
|
1. Большой Бен может быть украден мошенниками, притворившимися
ремонтными рабочими, как прежде Лондонский мост.
2. В него могут забраться демонстранты, или фанатики.
3. Его часовой механизм может быть разрушен посредством какого-либо
электронного или лазерного устройства.
4. Его может приватизировать М. Тэтчер (во время написания книги
Джефкинса М. Тэтчер являлась премьер-министром Великобритании), аВВС может попросить привилегии на воспроизведение звуков часовой механизма Большого Бена.
5. Может быть разрушен в результате действий ирландских, ливийских,
палестинских и т. п. террористов, если в ответ на их требования не будут выпущены из тюрем их соратники.
6. Похититель людей может запереть свою жертву в часовой камере.
7. Законодательный орган Великобритании может принять закон о пре-
кращении звучания мелодии Большого Бена.
(Jefkins, 1988)
Ф. Джефкинс рассматривает также, сколько еще (если это возможно) потенциальных кризисов могут предусмотреть хранители Большого Бена и какиие меры они могут принять в случае возникновения подобных кризисов, Таким образом, первый шаг любой программы кризисного управления заключается в том, чтобы задать себе вопрос «что если?» После того организация рассмотрела возможные виды кризисных ситуаций, приходит время разработки конкретного плана кризисного управления. Теперь мы переходим к рассмотрению десяти принципов кризисной PR-работы, которые образуют своего рода костяк данной главы, и которые схематично изображены на рис. 6.1.
Эти принципы были составлены на основании изучения обширной ли-тературы, посвященной проблемам кризисной PR-работы, а также на ос-новании личного опыта автора данной книги. Эти принципы могут послу-жуть своего рода наглядным пособием при планировании и реализации кри-зисной PR-работы. Для устранения последствий кризиса важно знать, как организации следует создавать свою репутацию по отношению к своему об-щественному окружению, а также как налаживать рабочие отношения с прессой для избежания возможных кризисов. Давайте теперь рассмотрим принципы кризисной PR-работы более подробно.
| Следует держать под контролем информационные потоки |
| Следует добиться согласия по основным «правилам игры» |
| Следует быть авторитетным источником информации |
| Следует постоянно поддерживать коммуникацию |
| Следует приносить извинения в тех случаях, когда это необходимо |
| Следует быть аккуратным |
| Следует быть внимательным |
| Следует извлекать уроки из собственного опыта |
| 1. Следует быть подготовленным |
|
|
| ||
|
Для того чтобы планирование PR-программы прошло успешно, следует привлечь к данному мероприятию сотрудников компании из различных
ее организационных подразделений и из различных уровней организационной
ПР-работа в кризисных ситуациях
иерархии. Их опыт и их взгляд на проблему могут оказаться весьма подспорьем при разработке плана PR-программы. Весьма полезным может оказаться также использование специального сотрудника либо из аппарата управления, либо PR-консультанта, в задачу которого будет входить обеспечение общей организации процесса планирования. Скажем, при проведении такого мероприятия, как «мозговая атака», этот человек поможет привести в порядок и проработать длинный и часто довольно путанный лист предложений, выдвинутых в процессе «мозгового штурма». Когдавозможные предложения собраны, хороший консультант может не только обработать весь этот материал, но и добавить к нему нечто полезное, на основании своего собственного практического опыта. Эти собранные сценарии затем могут быть подвергнуты дальнейшей проработке по вопроса: «что, если?». Например: что, если возникнет пожар в штабe компании? Или: что, если исполнительный директор и руководитель отдела по связям с общественностью заболеют после бурных выходных? А что, если пожар уничтожит всю компьютерную систему компании? Что, если все высшее руководство вашей компании выедет на занятия по выработке командного подхода к работе, а их судно перевернется?
Крайне важно, чтобы подобные сценарии, возникшие как результат «моз-гового штурма», были подробно проанализированы, какими бы невероятии они ни представлялись при поверхностном рассмотрении. Попробуйте сделать это.
Что, если огромный транспортный самолет взорвется в небе и рухнет на землю? Представьте себе, что это только что произошло и самолет был полон горючего? Что, если он приземлится на маленький город на краю области? Что, если обломки этого крушения нарушат транспортную связь Англией и Шотландией? Что, если в результате этой катастрофы погибнут сотни человек из более чем 20 стран? Если вы полагаете, что подобные предположения кажутся фантастическими, вспомните декабрь 1988 г., 103 авиакомпании Pan Am и городок Локкерби.
У вас есть основания полагать, что авиакомпания проанализировала все шедшее в ходе катастрофы в Локкерби. Однако нет оснований думать что то же самое сделали представители местных спасательных служб и представители местного самоуправления. Офисы и спасательные службы Дамфрисшира (Dumfries) и Галловея (Galloway) находились на расстоянии к миль от места происшествия. Каким бы диковинным ни казался сценарий планирования PR-работы для данного случая, он может оказаться полезным подспорьем в деле подготовки к подобного рода происшествиям, а может быть, даже поможет избежать их в будущем. Все, что
Г Л AВА 6
R-работа в кризисных
нельзя предотвратить с помощью предварительной аналитической работы, как раз и составит предмет обсуждения в следующем разделе главы, который будет посвящен разработке плана по выходу из кризиса.
Разработка плана кризисного управления
Сценарий планирования может оказаться полезным не только для определения возможного кризиса, но также и для определения большинства тех ключевых фигур, которые должны будут отвечать за действия организации при возникновении кризисной ситуации. Начиная с этой стадии, не важным для всей дальнейшей работы элементом является выбор специальной команды кризисного управления, которая отвечала бы как за ту, проводимую на стадии планирования, так и за всю работу, осуществляемую при возникновении кризисной ситуации. В состав подобной команды почти всегда входит: исполнительный директор (или человек, занимающий равную по статусу должность); руководитель отдела по связям с общественностью (или иной руководитель, в полномочия которого входит o6еспечение коммуникационной деятельности организации); один или два пресс-агента; представитель финансового отдела организации; а также тот век, в чью компетенцию входит обеспечение безопасности компании. Каждая организация создает свою собственную версию команды криз» управления. В некоторых организациях находят полезным включать в представителей отдела компьютерного обеспечения, юридического от, а также представителя технических служб компании.
В ответственность такой команды входит разработка плана потенциаль-
ных кризисных ситуаций, который при необходимости может быть исполь-
зован в ситуации реального кризиса. Это означает, что подобный план должен быть составлен с максимальной степенью ясности, и не допускать двусмысленных толкований для любого из тех, кому придется воспользоваться им в случае необходимости. Однако этот план должен также быть достаточно гибок для того, чтобы его можно было адаптировать к особенностям и текущим изменениям реальной кризисной ситуации. Например, не имеет большого смысла детально оговаривать количество телефонных линий, которые должны быть установлены в комнате, специально отведенной для того, чтобы в случае возникновения кризисной ситуации быть использованной в качестве пресс-центра, поскольку реальный кризис может произойти за много километров от этой комнаты и для организации пресс- центра потребуются портативные средства телекоммуникации. Кроме того, крайне важно убедиться в том, что все пресс-материалы и все оборудование
ГЛАВА 6
ситуациях
которое может потребоваться в ситуации кризиса, подготовлены и на-ходятся в удобном для использования месте.
не того как кризисный план был разработан, члены команды кризисного управления должны проводить регулярные совещания. Крайне важно чтобы они находились в постоянном контакте друг с другом, а кризисный план постоянно пересматривался и, в случае необходимости, дополнялся с учетом не только организационных и кадровых изменений, но также проведенной работы с представителями СМИ и технологическими изменениями.
|
Кроме того, иногда может оказаться весьма полезным предоставить спе-циалисту по кризисному управлению некоторую свободу в отношении кризисного плана организации, предоставить ему своего рода carte blanche в деле создания своего собственного кризисного сценария и «атаковать» организацию. Пример подобного рода «атаки» вы можете найти в «PR: примерз практики 6.1».
|
|