Стратегия

Стратегия программы по налаживанию внутренних коммуникаций может быть сформулирована в следующих положениях:

• организация адресной информационной работы;
• помощь в создании климата информационной открытости среди сотруд­ников компании, что подразумевает работу по организации своевременно­го информирования сотрудников;
• работа с каждым штатным сотрудником организации для разъяснения
  ключевых бизнес-задач компании;
• создание условий для более эффективной восходящей организации;
  по возможности, привлечение к программе сотрудников отделения военной авиации;
• эффективное выполнение всех аспектов программы.

Коммуникационный план

Проект Sony: программа инструктажа, целью которой являлось разъяс­нение необходимости закрытия предприятий компании и сокращения рабо­чих мест; частью этой программы стала также работа с местным сообще­ством и консультирование отдельных сотрудников компании.

Процветание-2000: была проведена серия интенсивных семинаров для 500 высших менеджеров компании, с целью получить их согласие на про­ведение кадровых изменений.

Видимый менеджмент: практикуя методики «групповых бесед», прове­дения совещаний по вопросам определения бизнес-плана, каскадных по­сланий, совместных обедов, дискуссионных собраний, «слушающих групп» и «рабочих прогулок», менеджеры стали первыми посланниками ключевых сообщений.

Бизнес-план: каждый сотрудник организации получил копию бизнес-пла­на, который содержал данные об экономических задачах компании, а так­же информацию об успехе в решении этих задач; информацию о конкурен­тах компании; данные маркетинговых исследований (с указанием ключе­вых факторов успеха, определенных для каждой сферы деятельности ком­пании).

Усовершенствование системы групповых инструктажей: при проведе­нии «групповых бесед» и в ходе сеансов профессиональной подготовки глав­ный акцент был сделан на распространении информации.

Использование электронных средств коммуникации: использование ком­пьютерных и факсовых систем коммуникации позволило сэкономить значи­тельное количество времени и своевременно доводить до сотрудников ком­пании необходимую информацию. (Период доставки сообщения длился от 20 минут до одного дня.)

Восходящая коммуникация: в прошлом в военно/бюрократических струк­турах не было принято прислушиваться к мнению рядовых сотрудников. Пос­ле возникновения кризиса были предприняты попытки по налаживанию вос­ходящей коммуникации, для чего были использованы методики «слушаю­щих групп», «рабочих прогулок», схемы участия в разработке рационализа­торских предложений, группы по улучшению качества продукции, методика случайной выборки, социологические опросы, кросс-функциональные про­ектные группы, анкеты обратной связи, совместные обеды коллектива, пись­ма сотрудников.

Изменение стратегии внутрикорпоративных изданий: была произведе­на замена нескольких внутрикорпоративных изданий на одно — «Fastrack»; его местные выпуски стали доводиться до адресата через систему производство местных информационных бюллетеней; темы коммуникаций стали распределяться в соответствии с выделением одной ключевой проблемы, которая становилась центральной темой ежемесячного выпуска.

Обмен информацией по вопросам удачной практики: была введена прак­тика обмена информацией, относящейся к успешной информационной ра­боте, начиная от использования IT и вплоть до введения методики есте­ственных рабочих групп на производстве и методики совместного инжини­ринга в отделе европейской истребительной авиации.

Вовлечение в круги информационной роботы семей сотрудников: был открыт новый журнал «Lifestyle», в задачу которого входила поддержка эф­фекта PR-сообщений посредством публикаций, посвященных вопросам до­суга; проводились дни открытых дверей для семей сотрудников; визиты со­трудников в другие филиалы компании, а также было принято решение рас­ширить работу с местным сообществом (к примеру, посредством организа­ции футбольных школ или учреждения призов за лучшую фотографию).