Ответственность за состояние внутренних коммуникаций

Как мы могли видеть из рассмотрения различных типов деятельности, осуществляемых в ходе реализации программ по налаживанию внутренних коммуникаций компании, отдел по связям с общественностью можно на­звать ключевым организационным подразделением, на котором лежит ос­новная ответственность за состояние внутренних коммуникаций. Однако не­которые виды внутрикоммуникационной деятельности, к примеру такие, как набор новых сотрудников и работа с персоналом, как правило, находятся в ведении отдела кадров. Кроме того, некоторые компании для реализации своих программ по налаживанию внутренних коммуникаций прибегают к услугам приглашенных PR-специалистов, в задачу которых может входить как полная работа по реализации PR-программы, так и частичная консуль­тационная помощь.

Вопрос определения границ ответственности за состояние внутренних коммуникаций часто может стать причиной внутриорганизационных кон­фликтов. В 1990 г. вышло в свет исследование Дорварда Ламберта Смита (Smythe, 1990), который провел серию интервью в 54 организациях, дей­ствующих как в общественном, так и в частном секторах экономики. Зада­ча данного исследования заключалась в определении взглядов данных орга­низаций на проблему внутренних коммуникаций. В ходе исследования были получены следующие результаты:

Проблема определения ответственности за налаживание внутренних ком­
муникаций в разных компаниях решается по разному; но, как правило,
эта ответственность разделяется между отделом по связям с обществен­
ностью и отделом кадров.

При том, что многие компании оставляют проблему налаживания внут­
ренних коммуникаций в ведении своих организационных подразделе­
ний, они не уделяют должного внимания вопросу общей корпоратив­
ной политики в данном вопросе и не заботятся о введении своего рода
руководящих принципов качества внутренних коммуникаций.

По мнению Роджера Хейвуда (Haywood, 1991), работа отдела по связям с общественностью и отдела кадров должна согласовываться между собой, поскольку это способствует достижению наилучшего результата и наибо­лее полному использованию навыков и умений сотрудника каждого из от­делов.

Сфера кадровой политики — это не та сцена, на которой может вы­ступать дилетант. Специалист по связям с общественностью должен работать весьма и весьма упорно для того, чтобы добиться уваже­ния от своих коллег, работающих в отделе кадров, поскольку только это поможет достигнуть взаимопонимания по вопросам распределе­ния ролей между различными организационными подразделениями компании.

Совместная работа специалистов отдела кадров и отдела по связям с общественностью является залогом успеха программ по налаживанию внутренних коммуникаций. Если их работа оказывается рассогласо­ванной, может возникнуть опасность того, что деятельность обычно склонных к осторожности сотрудников отдела кадров приведет к сво­его рода коммуникационному вакууму, который будет быстро запол­нен не слишком полезными для состояния внутренних коммуникаций домыслами и сплетнями. И напротив, слишком горячий энтузиазм PR-специалистов может привести к возникновению нежелательных кад­ровых проблем; они возникают, например, тогда, когда в ходе PR-де­ятельности не учитываются все факторы, оказывающие влияние на социальный климат компании.

(Haywood, 1991)

По мнению Р. Хейвуда, один из краеугольных принципов внутриорга-низационных социальных отношений можно сформулировать следующий образом: «управляющие должны управлять», а не перекладывать свою от­ветственность за коммуникационную работу с сотрудниками на профсою­зы, чьи интересы, по мнению Хейвуда, сильно отличаются от интересов самой организации.

Достаточно часто компания не уделяет должного внимания таким важ­ным для состояния внутренних коммуникаций факторам, как: доход от инвестиций, расходы на рабочую силу, повышение производитель­ности труда, рыночная конкуренция, введение новых технологий и т. д. Почему некоторые компании позволяют себе практику исполь­зования для решения подобных проблем тех самых групп сотрудни­ков, которые заинтересованы в том, чтобы воспрепятствовать их ре­шению?

(Haywood, 1991)

Существует и другая точка зрения на проблему внутренних коммуника­ций, согласно которой специалист по внутренним коммуникациям являет­ся, скорее, своего рода информационным брокером, а не выразителем мне­ния руководства организации. Эту точку зрения трудно назвать благопри­ятной для менеджеров, но именно подобное отношение к деятельности PR-специалистов ближе всего соответствует участвующему стилю управления и помогает создать режим информационной открытости. Иллюстрацию данного принципа вы можете найти в «PR: примеры из практики 7.4».

PR: примеры из практики 7.4

Объективный подход к проблеме налаживания внутренних коммуника­ций

РАБОТА НА МУНИЦИПАЛЬНЫЙ СОВЕТ ШЕФФИЛДА

Во время одного из самых сложных периодов производственных отно­шений Шеффилда редактору газеты, издающейся для сотрудников шеффилд­ского муниципального совета, — «Working for Sheffield» — пришлось про­вести серию весьма сложных переговоров, прежде чем он смог опублико­вать те материалы по данной проблеме, которые он считал должным опуб­ликовать: один разворот номера отражал точку зрения руководства по дан­ному вопросу, а другой был посвящен освещению той же проблемы с точки зрения профсоюзов. Для того, чтобы каждый читатель газеты смог разо­браться в изложенной проблеме и не «потеряться» в техническом жаргоне, обе точки зрения были изложены в достаточно упрощенной форме. Это был первый случай, когда большинство сотрудников совета смогли ознакомить­ся не только с мнением одной стороны, но оценить аргументы обеих уча­ствующих в данном конфликте сторон.

Здесь следует пояснить, что издание газеты и заработная плата редакто­ра осуществлялись за счет расходов отдела кадров, который представлял точку зрения руководства, в то время как сам редактор работал в отделе по связям с общественностью в качестве руководителя этого отдела. Эти об­стоятельства позволяли ему чуть менее внимательно относиться к совету «не раскачивать общую лодку»; и в результате от издания газеты, которую финансировало руководство совета, выгоды получили не только руковод­ство, но и рядовые сотрудники совета.

(Источник: автор данной книги)

Предметом последнего (в рамках данной главы) раздела «PR; примеры из практики 7.5» является описание критической кадровой ситуации, в ко­торой оказалась компания British Aerospace, когда ей пришлось объявить об увольнении 5000 сотрудников. Стратегия реализации программы внут­ренних коммуникаций, принятой компанией British Aerospace, была удосто­ена приза «Меч совершенствам, учрежденного «Институтом связей с обще­ственностью» (Institute of Public Relations).

PR: примеры из практики 7.5

Работа по решению кадрового кризиса

КАК ПОВЕРНУТЬ НЕДОСТАТОК В СВОЮ ПОЛЬЗУ: BRITISH AEROSPACE

Общий контекст ситуации

В 1999 г., вследствие резкого падения спроса и усиления рыночной кон­куренции, Отделение военной авиации компании British Aerospace столкну­лось с ситуацией кадрового кризиса. В начале 1991 г. компания объявила о возможном сокращении 5000 рабочих мест, которое должно было состо­яться на протяжении следующих 12-18 месяцев, в течение которых долж­ны были закрыться два филиала компании. Проведенное исследование от­ношения сотрудников организации к предстоящим сокращениям показало, что рядовой персонал воспринимает менеджеров как скрытных и далеких от нужд производства людей; 80% опрошенных полагали, что если компа­ния хочет выжить, она должна измениться, а, кроме того, большинство со­трудников компании хотело получить достоверную информацию о реаль­ном положении дел в отделении военной авиации и каковы планы на буду­щее развития данного направления бизнеса.

Задача

Обеспечить понимание необходимости принятия решения о кадровых со­кращениях, информировать кадровый состав (20 000 человек) о текущей политике компании и создать систему мотиваций для эффективной работы сотрудников.