Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций

Проблема – это еще не кризис, но она может им стать в любой момент. Поэтому организации необходимо постоянно проводить упреждающую работу еще на стадии зарождения проблемы. Эта деятельность относится к области «управления проблемами».

Управление проблемами – это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство public relations достижению единственной цели – активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института (Говард Чейс).

Процесс управления проблемами охватывает пять последовательных шагов:

1) идентификация проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;

2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности;

3) выявление и демонстрация альтернативных вариантов стратегии;

4) реализация программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;

5) оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

Эти шаги содержат следующие элементы деятельности:

─ Предвидение проблем. Процесс управления проблемами требует их предвидения за 1, 5-3 года до возможного перерастания в кризис. Это и есть предкризисное планирование.

─ Селективная идентификация проблем. В центре внимания организации должно быть от 5 до 10 приоритетных проблем, т.к. все проблемы решить невозможно.

─ Внимание к сильным и слабым местам. Большинство прогнозируемых проблем могут предоставить организации шансы для своего укрепления, но могут и содержат серьезные угрозы.

─ Планирование в направлении «извне вовнутрь». Селекция приоритетных проблем зависит от внешней среды, а стратегическое планирование определяется внутренними проблемами и задачами организации.

─ Ориентация на получение пользы. Цель управления проблемами –защита организации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации представляющих угрозу факторов.

─ Составление графика действий. Идентификация, упорядочение, программа, график разрешения проблем – составляющие эффективного управления проблемами.

─ Поддержка со стороны руководства. Без санкций основного руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно.

Управления проблемами начинается с определения проблемы с помощью разных методов исследования. Затем оцениваются последствия, определяются приоритеты. Ревизия уязвимых мест заканчивается заявлением для общественности о позиции организации по конкретным проблемам и составлением плана действий реагирования на проблему и плана преодоления кризиса в случае перерастания проблемы в кризис. Антикризисные планы могут сосредотачиваться в специальном Руководстве по преодолению кризисов.

Руководство по преодолению кризисных ситуаций может включать следующие разделы:

─ Роль коммуникации в период кризиса.

─ Обзор плана кризисных коммуникаций.

─ Истолкование понятия «кризис».

─ Универсальная схема распространения информации в кризисной ситуации.

─ Сценарии развития 10 возможных кризисных ситуаций (природные катаклизмы, аварии, похищения, ограбления, срыв специальных мероприятий, вопросы общественного здоровья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные преступления, инциденты с животными, забастовки) и подробный коммуникационный план по каждой из них.

─ Идентификация «неотложных» целевых аудиторий (СМИ, гостиницы, туроператоры), которым потребуется информация.

─ Принципы взаимоотношений со СМИ.

─ Правила и типичные ошибки при общении с журналистами.

─ Список ответственных лиц по каждому кризису.

─ Список «враждебных» вопросов для каждой кризисной ситуации.

─ Инструменты PR (образцы пресс-релизов, внутренних коммюнике).

─ Списки членов команд кризисного управления и контроля с указанием их телефонов.

─ Перечень фактов об организации, необходимых для удовлетворения запросов СМИ.

─ План действий в кризисной ситуации.

План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Конфликт, как и проблема, еще не является кризисом, хотя очень приближен к последнему и может легко перерости в серьезный кризис. Конфликт – это динамический тип социальных взаимоотношений при потенциально возможном или реальном столкновении субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению. Противодействие конфликтам особо стало актуально в последнее время, когда к традиционным проблемам добавились новые – обвинения компаний в расовой и другой дискриминации, должностные преступления, нарушения трудового и торгового законодательства, проблемы сексуальных притязаний и т.д.

Действия по управлению конфликтом начинают с установления его составляющих, а так же норм и правил разрешения конфликта (институциализация). Второй этап – легитимизация – это выяснение, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем соблюдать процедуру разрешения проблемы в соответствие с уровнем легитимности. Третий этап – структурирование конфликтующих групп предполагает выявление и закрепления индивидуальных и коллективных субъектов – носителей имеющихся проблем. Четвертый этап – редукция конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.

В процессе реализации практически любого проекта – политического, экономического, культурного и т.д. важно учитывать: прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт), тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез), нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).

Для регулирования конфликтных ситуации можно использовать псевдоконфликты. Они специально инициируются для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе.

В деятельности некоторых организаций всегда существует определенный риск возникновения кризисной ситуации. Отсюда, наряду с вышеперечисленными мероприятиями им необходимо отдельное внимание уделить информированию общественности об этих рисках. Подготовленная общественность не так остро и негативно может воспринять неожиданно возникшую кризисную ситуацию. При планировании программы информирования о риске нужно уделить внимание следующим моментам:

1. Информирование о риске должно стать составной частью более широкой программы управления риском.

2. Руководство должно присоединиться к системе коммуникаций, уметь эффективно пользоваться СМИ.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. PR-мену необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На СМИ необходимо выходить лично с солидными достоверными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов.

6. Необходимо анализировать восприятие организации СМИ и группами общественности для установления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием ее сообщения.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом СМИ способны помочь эффективнее общаться с ними.

Как и во всякой другой сфере public relations, коммуникация по вопросам риска зависит в основном от действий организации. Как и везде, тут в конечном итоге срабатывают дела, а не слова.