Фактическое наследие новой экономики

Возможно, креативные практики и структуры в любом случае постепенно проникли бы в корпоративную среду, но молниеносный взлет и столь же молниеносное падение новой экономики ускорили их распространение. Новая экономика высвободила дополнительные общественные и культур­ные силы, давшие толчок развитию этих практик. Согласно комментарию журнала Business Week (апрель 2001), многие реформы на рабочем месте, направленные на то, чтобы всячески обхаживать сотрудников и удерживать их на работе как можно дольше, нельзя отнести к мимолетным капризам рынка, о которых уже завтра ни­кто не вспомнит. Весьма вероятно, что за последующие пятнадцать лет они только наберут силу. Отчасти это продиктовано экономическими причина­ми. Даже в период спада компании по-прежнему должны конкурировать из-за высококлассных специалистов. Пока глобализованная экономика с ее бешеной гонкой вынуждает сотрудников работать день и ночь, компа­ниям придется сделать все, чтобы офис стал им вторым домом²².

Подобно ранней эпохе Силиконовой долины, подъем новой экономики привел к появлению мощных культурных стимулов для изменения условий бизнеса, причем на этот раз в более агрессивном виде. Головокружительное развитие новой экономики уничтожило вековое различие между нормами деловой жизни и альтернативной культурой. Как отметил Эндрю Росс, но­вая экономика переключила непреодолимое стремление к переменам с политических и социальных проблем на мир бизнеса. В это сумасшедшее время выбор сотрудником той или иной компании стал формой самовыра­жения и самореализации. Многие компании поспешили воспользоваться этим, объединяя коммерческое рвение с миссией преобразования деловой культуры²¹. Между устаревшими, косными и ограничительными порядками " старой" экономики и открытыми, прогрессивными и свободными практи­ками новой возникло четкое различие. Миф о новой экономике как о зна­чительном социальном факторе послужил причиной того, что люди стали ожидать большего и от компании, и от своей работы. Как резюмирует Росс:

«Один из интереснейших поворотов связан с ролью младшего поколения: как страсть к переменам, вообще свойственная людям молодого возраста, вылилась в желание изменить корпоративные порядки. Это означает, что

усилия и энергия, которые могли бы пойти на благо общества, были на­правлены на своего рода одержимость преобразованием образа корпора­тивной Америки. Безусловно, это могло произойти только благодаря бо­гемному характеру — в духе контркультуры — тех компаний, которые брали в штат подобных сотрудников, к чему бы это ни привело»²⁴.

Мне кажется, однако, что в основном это не приводило ни к чему хороше­му, и зачастую не шло дальше умело разыгранного фокуса. Многие фирмы ограничивались дешевой демонстрацией " альтернативного" фасада: стол для пинг-понга, эспрессо-машина. Изголодавшись по новизне, вполне ра­зумные в других отношениях люди часто покупались на этот трюк. Деньги особой роли не играли. Большинство участников моих фокус-групп и интер­вью объясняли, что в такие компании их привлекала надежда стать частью другой, более либеральной, более прогрессивной культуры. Однако в основ­ном их ожидало быстрое разочарование.

Многие подобные компании были не в состоянии воспроизвести даже самые элементарные принципы хорошего управления. Людей там ели жи­вьем: хронический стресс, постоянная неопределенность, бесконечная смена руководства, частая смена направления и общий хаос. К ним можно применить выражение Джеффри Пфеффера " токсичная компания". Со­гласно Пфефферу, токсичную компанию легко отличить по следующему признаку:

«она требует от человека выбирать между жизнью и карьерой. Токсичная компания говорит сотруднику: " Ты должен стать нашей собственнос­тью"... Токсичная компания говорит: " Мы собираемся создать такую си­туацию, что тебе придется работать так много и в таком темпе, что надол­го твоих сил не хватит. Мы хотим, чтобы ты пришел к нам и выложился по полной — а потом можешь идти на все четыре стороны»²⁵.

В 1999 и 2000 годах и дня не проходило, чтобы я не получал от какого-ли­бо сотрудника высокотехнологичной компании звонка или электронного письма с жалобой на организационные проблемы того или иного сорта: " У нас трое лучших специалистов ушли из фирмы, но никто и слова не ска­зал". " Главный администратор сам себе противоречит: на прошлой неделе одно, сегодня — другое". " Они уволили пятерых программистов, и теперь все боятся; мы понятия не имеем, что происходит". " Как мне поддерживать в людях интерес к работе в подобной обстановке? Я опасаюсь, что все могут просто взять и уйти". А вот один из моих любимых примеров: вчера я полу­чил от " наших руководителей" расписание в формате Microsoft Project на три проекта, о которых я раньше ничего не слышал. Они должны быть сде­ланы за пару недель и запросто могут отнять 50—75% моего времени. Есте­ственно, я взбесился... Но мы к таким фокусам уже привыкли. " Великое переселение" новой экономики превратилось в великий исход, о чем вырази­тельно говорит фраза " я лучше буду разносить кофе в Starbucks" ²''.

Летом 2000 года руководство крупного регионального банка пригласило меня рассказать о том, как привлекать и удерживать креативных работников с высокой квалификацией. Мы выбрали для семинара продвинутую высо­котехнологичную компанию и предложили двум ее топ-менеджерам при­нять участие в обсуждении. Я сделал несколько вводных замечаний относи­тельно предмета встречи, и не прошло и получаса, как завязался серьезный разговор. Члены руководства банка хотели знать, что важно для креативных специалистов, особенно молодых. Их интересовали такие подробности, как протокол в одежде, интерьер офиса, льготы, оплата труда, местоположение компании и т.п. Сразу чувствовалось, что эти люди искренне озабочены тем, как обеспечить правильное управление и мотивировать своих сотруд­ников нормальным человеческим отношением.

По мере углубления в эти вопросы, два менеджера также вступили в дис­куссию, выражая взгляды, фактически представлявшие собой высокотехно­логичную версию " стрессового управления": выжимай из людей все, на что они способны. Группе сразу стало ясно, что эти двое не имеют даже смутной идеи о том, как стимулировать креативных работников или хотя бы как об­ращаться с ними — не говоря уже о создании эффективной и надежной ор­ганизационной культуры. Семинар близился к концу, часы показывали без нескольких минут шесть — но высокотехнологичная парочка, не заботясь о времени, пустилась в разглагольствования. Остальные участники сидели, ерзая, в своих креслах, пока, наконец, один из администраторов банка не прервал затянувшееся выступление словами: " В нашей компании принято уважать чужие интересы и право сотрудников свободно идти домой, к сво­им супругам, семьям и партнерам — так что, мне кажется, беседу пора за­канчивать".

Падение индекса NASDAQ и крах новой экономики послужили предо­стерегающим сигналом против увлечения сиюминутной модой, а 11 сентя­бря 2001 года с его последствиями усилили это настроение. Люди быстро об­разумились, став куда разборчивее в своих требованиях к месту работы, и перестали верить в миф о грандиозном успехе. Те, кто помоложе, получили наглядное представление о тяжелой ситуации, в которой оказались старшие. " Работа в стартапе вызывает неприятные ассоциации", — говорит выпускник университета Карнеги-Меллон 2001 года. Другой добавляет: " В больших компаниях людей привлекают две вещи: они дают гарантию занятости и не заставляют работать круглые сутки". Подобно креативным профессионалам вообще, эти двое отдали предпочтение тем компаниям, которые объединяют гибкий подход и открытость офиса нового типа со ста­бильностью, нормальной продолжительностью рабочего дня, разумной организацией управления и компетентностью коллектива. " Не забывайте, что я учился в условиях самого сумасшедшего рынка труда за последнее время,

Сейчас рынок труда снова вошел в норму", — так суммировал сущность пе­ремен один из выпускников 2001 года²⁷. Действительно, важный результат подъема и упадка новой экономики состоит в корректировке ожиданий, которые люди возлагают на свою работу в существенных для себя пунктах. Уже в одном этом факте заключается неоценимый коллективный опыт.