Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Исходная ситуация




Общие сведения.

Австрийская фирма SCHLUMBERGER c 1842 по 1973гг. принадлежала семье Шлумбергер. Ее наследник—доктор Роберт Шлумбергер — продал ее фирме UNDERBERG в апреле 1973 г., чтобы облегчить свое финансовое положение.

Фирма UNDERBERG, Gmbh в 1973г. торговала различной продукцией: неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, желудевым ликером Koenigsbackern ликёром Karosbader Backerovka. Фирма KARL B.GUERT-LER UND Co., Gmbh с 1972 г. являлась дочерней фирмой группы, возглавляемой UNDERBERG. Ее ассортимент в 1973 г. включал следующие группы продукции: Cognac Martell, White Label Whisky и т.д. Этот ассортимент придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы SCHLUMBERGER в 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме UNDERBERG. В его решении, кроме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что UNDERBERG пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику Champagne, которую фирма SCHLUMBERGER успешно применяла в производстве.

После продажи фирма SCHLUMBERGERучаствовала в качестве производственного отделения шампанского фирмы GUERTLER. Сбытом шампанского Schlumberger c этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы GUERTLER.

Структура рынка шампанского в Австрии в 1973 г.

Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в семь-восемь раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: Kattus — около 12 млн., Henkel — около 0,8 млн., Schlumberger —около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.

Предложение: предприятие и конкуренция (в соответствующем сегменте рынка).

Продукция. Ассортимент фирмы SCHLUMBERGER в 1973 г. состоял из: Goldeck Trocken, Goldeck Halbsuess, Sparkling Extra Dry. Конкуренты выпускали следующие марки: Hochriegel Halbsuesses, Hochriegel Trocken, Alte Reserve и Grosses Jahrgang. Фирма HENKEL производила Henkel Trocken и Henkel Brut.

Цена и условие. Цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена— 15% скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.

Распределение. В восточной Австрии распределение шампанского Schlumberger не было затруднено, а западная часть по существу не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения примерно охватывала только 15% территории, а в западной — менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.



Фирма-конкурент KATTUS обеспечивала примерно 55% мелких магазинов (на основе общей выручки). Сеть распределения конкурентов была более развита. У фирмы HENKEL распределение было немного хуже, но западную часть Австрии она обеспечивала почти на 100%.

Реклама и паблик рилейшнз. На 1972г. расходы на рекламу шампанского Schlumberger вообще не предполагались, несмотря на то, что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское Schlumberger — одно из тех редких марок шампанского, которое производится по классической методике Champagne. Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единственной рекламой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особенно для дистрибь-юторских компаний и оптовиков).

Спрос.

Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — общественное питание, 70% — торговля (потребление в индивидуальном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий общественного питания.

Объем заказов и их ритм: шампанское Schlumberger упаковывается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум 2 пакета, т.е. около 600 коробок для сезонной торговли (Рождество, Масленица) и до заказывали по три-четыре раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.



Объем оборота в 1973 г. составил Goldeck Trocken — около 45%, Goldeck Halbsuess — около 50%, Sparking — около 5%.

Распределение шампанского Schlumberger ориентировано на крупную торговлю, означающую, что крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представлено «высокой гастрономией» (Sacker, Hilton и т.д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продукцией при посредничестве фирмы «С und С».

Качественные данные. Имя Schlumberger в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когда-то производила фирма SCHLUMBERGER, занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой Champagne тогда у потребителей не существовало. Более молодое поколение в западной части страны эту марку почти не знало из-за плохого распределения. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь оставляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: «Schlumberger нам не нужен, потому что гости его не заказывают».

Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются по-разному. В крупных ресторанах этим занимается закупочное отделение, в мелких — непосредственно хозяин заведения.

Ограничения.

Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были только с поставкой основного вина для склада.

Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации была только реклама «из уст в уста» и систематическая «обработка» торговли и общественного питания.

Внутренние ограничения. Соблюдение методики Champagne, удержание уровня цен (например, исключение поставок в дисконт — магазины — Hofer), исключение товаров в виде посылок.

Цели

1. Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г, и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое продвижение в организованной торговле на основе годовых списков.

2. Марка Sparkling Extra Dry, являющаяся в ассортименте Schlumberger самой дорогой, должна продаваться не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного питания.

· Вопросы и задания

Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложения к программе маркетинга, обратив главное внимание на:

товарную политику фирмы;

способы продвижения товара на рынок;

сбытовую политику и способы распределения товара;

ценовую стратегию.

11. Усиление позиций на рынке: новые стратегии

Broron and Company ltd («В & С») — дочерняя фирма группы компаний Electronics, образованная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, «В & С» не занималась в Канаде производственной деятельностью.

В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент «В & С», созвал своих менеджеров для обсуждения вопроса об эффективности деятельности компании на рынке Канады. Срочность в проведении такого совещания была вызвана сокращением и без того незначительной доли рынка фирмы, недовольством дилеров ценовой политикой фирмы, слабой осведомленностью канадских покупателей о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.

В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потребительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция должна была сохраниться в ближайшие два года. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма «В & С» могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры. В 1993г. все большее значение приобретала повторная покупка цветных телевизоров либо вместо старого, либо как второй телевизор в доме. Поэтому возросло значение такого фактора, как приверженность потребителя товарной марке. Для продукции компании «В & С» приверженность товарной марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались телевизорами этой компании. Именно владельцы телевизоров определяли количество будущих покупок. Торгово-сбытовая задача приобрела для «В & С» более комплексный характер: основной упор она должна была сделать на увеличение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сократив реализацию товарных марок, известных покупателям. Поскольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в пользу продукции новой фирмы. Таким образом, «В & С» должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравнению с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п.

По оценке экспертов, в 1993г. наиболее существенными факторами позиционирования цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. «В & С» занимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны ценой. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы.

Поэтому «В & С» должна была уделить особое внимание соотношению цены и качества. Соотношение цены и качества продукции отдельных фирм на канадском рынке (продукция — цветные телевизоры) иллюстрирует следующая схема:

 

 

На схеме по вертикальной оси учитывается изменение качества телевизоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от низких к высоким.

Приведенный пример показывает, что диапазон изменения качества цветных телевизоров в Канаде в начале 90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — «Мюзик Мастер», а диапазон цен расширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (портативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы «Люксерия»). Потребительское восприятие фирмы «В & С» ассоциировалось со слишком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (молодежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома).

К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили доклад по состоянию рынка цветных телевизоров в Канаде, по оценке позиций конкурентов и фирмы «В & С». Отдельные положения доклада и некоторые выводы приведены в следующей таблице:


Ситуация на рынке цветных телевизоров Канады и ее восприятие фирмой «В & С»

 

Параметр оценки Ситуация в отрасли и позиция «В & С»  
1. Насыщение рынка Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма «В & С» в основном оптимистично оценивает ситуацию на рынке и не придает особого значения жизненному циклу товара. Фирма переоценила объем своих продаж на 150000 комплектов  
2. Товарная политика На рынке Канады отмечена тенденция перехода на настольные и портативные телевизоры. Основной упор фирмы делают на покупателей, уже знающих товар. Главная задача «В & С» — совершенствование консоли. Фирма осознает, что изменения в ее товарной политике происходят медленно, в то время как на рынке изменения идут полным ходом  
3. Сбытовая политика В основном увеличивалось число массовых распространителей и крупных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мелких независимых распространителей. В качестве партнеров «В & С» сильные позиции сохраняют мелкие независимые распространители и их число увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные контакты с массовыми распространителями  
4. Товарный знак На рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, обладающие известным товарным знаком, ориентируются на агрессивную наступательную стратегию. Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирм-конкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%. Фирма «В & С» отвергает концепцию производства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика фирмы требует пересмотра. Осведомленность покупателей о товарной марке «В & С» составляет от 6 до 29% в разных районах страны. 15% вообще не могут вспомнить фирму «В & С»  
5. Увеличение важности цены по сравнению с качеством (в глазах потребителей) На рынке Канады среди покупателей увеличилась доля молодежи и людей с низкими доходами, которые обращают большое внимание на цены. Значение качества товара уменьшается, так как распространители предлагают товар одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет большую роль на рынке, чем качество. Фирма «В & С» отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских предпочтений самый слабый упор делается на стоимость как наиболее важную характеристику товара. Среди всех фирм цены «В & С» упоминаются как высокие чаще других
6. Ценовая политика В 1992 г. цена 60% всех проданных товаров была ниже 500 долл. (в основном это портативные и настольные телевизоры). Фирма «В & С» практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель портативного телевизора фирма предлагает дилерам за 399 долл. оптом, в то время как «Люксерия» продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмы «В & С». Однако фирме сложно снижать цены, что связано с отсутствием общей интеграции производства
7. Обучение дилеров и торгового персонала Конкуренты «В & С» проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обучению дилеров для сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности. «В & С» только начинает использовать обучающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет опыт в разработке материалов для стимулирования продаж
8. Позиция продавцов Ключевым моментом является важность понимания слабости маркетинговой политики «В & С» в отношении и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры «В & С» не конкурентоспособны по цене. Работая с дилерами, продавцы фирмы постоянно преувеличивают мощь «В & С» по сравнению с конкурентами. Дилеры сомневаются в надежности товара: многие телевизоры не работают в их демонстрационных залах. Реальная ситуация — необходим контроль за качеством при производстве продукции; обслуживание товара фирмы на уровне дилеров не соответствует требованиям: не обеспечена система регулярных выездов для налаживания напольных телевизоров (хотя это положение улучшается)
9. Накладные расходы В среднем по отрасли расходы на заработную плату торгового персонала и другие расходы составляют 2,5% от объема продаж. Из-за большого количества торговых точек с небольшим товарооборотом эти затраты «В & С» составляют 4-5% от объема продаж. Возможно, использование такой сбытовой сети необоснованно
       

 

По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы «В & С» могут представлять интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:

1) крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки покупателям;

2) покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);

3) покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на «лучшую стоимость»;

4) покупатели, которые никогда не слышали о фирме «В & С».

Доля этих сегментов рынка в чистом виде составила в 90-х годах около 60% всего рынка цветных телевизоров в Канаде (учитывается, что сегменты могут пересекаться, и двойной счет исключен).

фирме «В & С» предстояло в мае 1993 г. решить вопрос о своей дальнейшей стратегии на канадском рынке. В частности, необходимо было четко сформулировать цель фирмы на этом рынке. На совещании менеджеров рассматривались два возможных направления: сохранение существующей рыночной ниши и постепенное увеличение доли рынка до 7-8% или обеспечение лидирующего положения в отрасли, охват всего рынка и увеличение доли фирмы в общем объеме продаж цветных телевизоров до 20%.

Принятие первого направления означало, что руководство «В & С» удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных телевизоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необходимо было пересмотреть.

· Вопросы и задания

1. Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы, стоявшие перед фирмой «В & С» в начале 90-х годов.

2. Каково положительное или отрицательное влияние факторов макро- и микросреды на рыночную позицию фирмы «В & С»?

3. Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.

4. Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телевизоров на рынке Канады в начале 90-х годов.

5. Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой, коммуникационной, кадровой политики фирмы «В & С» в начале 90-х годов. Что, по вашему мнению, явилось причиной тех проблем с которыми столкнулась фирма (см. вопрос 1).

6. Какие перспективные цели фирмы могут быть сформулированы руководством «В & С»?

7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и обоснуйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.

 

Ответы на вопросы теста раздела IV 1. Стратегия массового охвата рынка. 2. В товарной политике фирма использует стратегию дифференциации. Покупатели на рынке имеют разнородные потребности. 3. Сегментация. Интернационализация. Диверсификация. 4. Прогноз развития рынка. Разработка рекламной компании. Выбор ценовой стратегии. Способы сбыта продукта.

 

 



mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.013 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал