Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Каждый предприниматель, сделана




 

Как только я увидел статью о нашей игре «Денежный поток» в «New York Times», я сразу же понял, что наконец полностью сделал ту работу, которую должен был сде­лать как предприниматель. Мы завершили наш труд. Шэрон, Ким и я сделали для нашего бизнеса все, что могли. Стало ясно, что пришло время создать новую команду. И летом 2004 года эта команда пришла в нашу компанию. Это была совершенно новая команда, но она должна была выполнять те же задачи. Вот эти задачи с точки зрения руководства компанией:

 

1. Ясно определить миссию, цели и перспективы компании.

2. Подыскать наиболее подходящих людей и спло­тить их в единую команду.

3. Укрепить компанию изнутри.

4. Расширить ее извне.

5. Сделать ее более эффективной.

6. Вкладывать средства в исследования и разработки.

7. Вкладывать средства в материальные активы.

8. Поддерживать высокую репутацию нашей компа­нии в сообществе людей, занимающихся бизнесом.


════════════════

 

×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ

 

Óðîê ¹ 8. Ïðèäóìàéòå áèçíåñ, êîòîðûé áóäåò äåëàòü íå÷òî òàêîå, ÷åãî íå äåëàåò íèêàêîé äðóãîé áèçíåñ

 

 

Когда кто-нибудь спрашивает моего мужа Майкла, юриста по проблемам интеллектуальной собственности, чем он зарабатывает на жизнь, он отвечает, что помогает людям превращать идеи в активы. Обладая такими ак­тивами, любой бизнес сможет делать нечто такое, чего не могут делать его возможные конкуренты, — и при этом не дать им возможности делать это в будущем. Майкл определяет это как «способность поддержать не­обходимый уровень превосходства над своими конку­рентами».

Вопрос о «способности поддержать необходимый уровень превосходства» возник, когда я впервые начала обсуждать с Майклом Треугольник Б-И. Мы с Робертом в то время писали книгу «Руководство богатого папы по инвестированию», и мне захотелось узнать его точку зре­ния на этот счет. Как обычно, я нашла его у компьютера, он сосредоточенно работал над чем-то.



Майкл неохотно оторвался от своей работы и, улыб­нувшись, повернулся ко мне, так что я получила воз­можность на какое-то время отвлечь его отдела (что, как он утверждает, я делаю постоянно). Я показала ему схему с Треугольником и пояснила:

— Мы создаем для книги схему, которая наглядно показала бы то, что жизненно необходимо для любого
процветающего бизнеса. По краю в рамке написаны три базовых элемента любого бизнеса: миссия, команда и лидерство. Миссия определяет цель и направление, в ко­тором должен развиваться данный бизнес. Лидерство отвечает за принятие решений и помогает данному биз­несу следовать своей миссии. Команда обеспечивает в интересах бизнеса решения всех конкретных задач, тре­бующих разных специальных навыков и знаний.

— А что это за навыки? — спросил Майкл.

— Ну, например, это знания в области права или бух­галтерского учета, или такие, которые необходимы, что­бы день за днем поддерживать производство и продажу продукции: вести дела с поставщиками, руководить про­изводством, принимать и выполнять заказы, работать с кадрами, вести маркетинг, обеспечивать сервис, склади­рование и т. п.

— Ты хочешь сказать, что люди со всеми этими навы­ками должны работать в рамках одной компании? Но ведь множество компаний...

Я не стала ждать, пока он закончит, потому что зара­нее знала, что он хочет сказать.

— Нет-нет. Говоря о команде, я включаю в это поня­тие не только владельцев данной компании и ее наем­ных работников, но и советчиков извне, а также «вирту­альных» работников, к услугам которых можно прибег­нуть благодаря отношениям стратегического партнерства с другими компаниями, пользуясь системой лицензий или благодаря созданию совместных предприятий.



— Звучит неплохо. Продолжай.

— А внутри Треугольника находится 5 составляющих, необходимых для того, чтобы бизнес работал, — сказала я.


 

 

 


— Денежный поток, общение, системы, право и про­дукция или услуги, — прочитал Майкл названия состав­ляющих. — Прекрасно! И порядок расположения этих элементов пирамиды имеет существенное значение?

—В определенном смысле, да. Данный бизнес дол­жен обеспечивать клиентов какой-то продукцией или услугами. Но для успеха одной только продукции или услуг недостаточно. Его должен поддерживать фунда­мент, состоящий из других элементов Треугольника Б-И.

— Это надо обдумать. Денежный поток обеспечивает основу фундамента для любого здорового бизнеса. Пра­вильный или неправильный выбор времени, когда долж-
ны поступать деньги или когда необходимо направить их на что-то, уже сам по себе может привести к процве­танию или краху. Любой бизнес нуждается в достаточ­ном количестве наличных средств или капитала, чтобы иметь возможность покрывать расходы по своей деятель­ности и выполнять задачи, поставленные в бизнес-пла­не. Мы действительно должны отметить важность управ­ления денежным потоком. Никакие заказы в мире не сделают бизнес процветающим, если его руководители не смогут найти денег, чтобы получить материалы, необ­ходимые для производства продукции по этому заказу. Я остановилась, чтобы перевести дыхание, а потом продолжила:

— Уровень общения — это уровень, на котором осу­ществляются связи и взаимодействие между руковод­ством компании и остальной командой, а также между бизнесом и всем остальным миром, такие взаимоотно­шения, как связи с общественностью, маркетинг и об­щение с клиентами. Ведь даже самая лучшая в мире про­дукция не будет, в сущности, представлять никакой цен­ности, если никто о ней не узнает.

— А что можно сказать о репутации, престиже фир­мы? А также о товарных знаках, которые указывают на принадлежность продукции данной компании? Это тоже элемент уровня общения, которого вы касаетесь? — спросил Майкл.

Некоторое время я обдумывала этот вопрос, а потом ответила:

— Да, товарные знаки, репутация и престиж тоже яв­ляются элементами уровня общения. Юридическая защи­та этих составляющих относится к уровню права, но как
только защита создана, доведение этого момента до ши-рокой публики уже касается процесса общения. Даже про­изводя лучшую в мире продукцию, вы столкнулись бы со сложнейшими проблемами, если бы репутация вашей компании с точки зрения обслуживания оказалась на­столько плохой, что потенциальные клиенты не пожелали бы иметь с вами дел. И наоборот, даже если ваша продук­ция является далеко не лучшей, вы все равно можете до­стичь заметных успехов исключительно благодаря хоро­шей репутации, честности, проявляемой в отношениях с клиентами, и высокому уровню обслуживания.

Передвинув палец вверх по схеме, я указала на системы.

— Этот элемент имеет отношение к процессам биз­неса и тем процедурам, которые используются в бизне­се, — сказала я.

— Ты говоришь о чем-то вроде обслуживания клиен­тов, принятия и обработки заказов, организации поста­вок, поиска поставщиков и контроля за состоянием то­варных запасов, производства, комплектации, контроля за качеством? В общем, о всяких подобных заботах? — спросил Майкл.

— Да, ты прав, — ответила я. — Сюда относится лю­бая система, которая работает в рамках бизнеса. Напри­мер, такие моменты, как процесс составления счетов, учет дебиторской и подлежащей уплате задолженности, учет и подбор кадров, маркетинг, разработка продукции, просмотр и сохранение отчетности... Я полагаю, что в понятие систем попадают даже процедуры работы с ад­вокатами и аудиторами. Именно присмотревшись к си­стемам, мы можем увидеть наиболее важное различие между малым и большим бизнесом. С помощью систем
крупные компании имеют возможность максимально ис­пользовать опыт владельца или разные навыки работни­ков, в то же время полностью контролируя всю ситуацию. Вы можете лучше использовать знания и навыки для определенных процессов или стандартных процедур с привлечением меньшего количества опытных работни­ков — и, следовательно, с меньшими расходами.

— Прекрасно, — согласился Майкл. — Я думаю, что уровень права включает такие моменты, как выбор пра­вильного типа юридического лица, защиту интеллекту­альной собственности и составление соглашений по всем нормам?

— Да. Что ты думаешь на этот счет?

Он бросил взгляд на схему и на несколько секунд задумался.

— А как насчет рычагов?

Под «рычагами» Майкл подразумевал такой меха­низм, который давал бы возможность максимально за­действовать (как в «ширину», так и в «глубину») какие-либо имеющиеся ресурсы. Способность использовать рычаги — один из основных признаков, показывающих, что перед вами настоящий предприниматель. Это также во многом предопределяет различие между малым и большим бизнесом. Я заранее предполагала, что Майкл обязательно поднимет вопрос о рычагах. Дело в том, что рычаги — это наш конек. Я думаю, вам могло бы даже показаться, что это одна из наших главных специально­стей. За последние годы мы с Майклом, используя этот подход, создали не один процветающий бизнес.

Есть целый ряд разновидностей рычагов, которые можно использовать в бизнесе. Бакминстер Фуллер от-
носит к рычагам процесс эфемеризации, то есть физи­ческое создание инструмента или предмета, который представлял бы в реальности какую-то неосязаемую идею так, чтобы с этой идеей легко можно было позна­комить других людей, исключительно благодаря нали­чию этого предмета, без привлечения какого-либо чело­века в качестве наставника. Примером такого предмета, который воплощает в материальной форме определен­ную идею — в данном случае принципы богатого папы — и помогает их понять, является игра «Денежный поток».

Есть и другие типы рычагов. Например, компания может лучше использовать свои интеллектуальные акти­вы для внутренних потребностей, применяя знания вла­дельца или других опытных работников через менее опытных (и получающих меньшую зарплату) работни­ков, не снижая контроля за качеством продукции. Это достигается благодаря установлению систем в форме стандартных процессов и процедур ведения дел. Но мож­но реализовывать и рычаг использования интеллекту­альной собственности за пределами компании — через использование стратегических связей с партнерами пу­тем заключения соглашений о лицензировании продук­ции или организации совместных предприятий. Это можно рассматривать как рычаг, многократно усиливаю­щий имеющиеся финансовые возможности за счет при­влечения денег и различных ресурсов других людей.

Майкл задал вопрос именно о том, представлены ли эти рычаги в Треугольнике Б-И и если представлены, то как.

— Треугольник Б-И можно применить как к малому, так и к большому бизнесу. Некоторые виды рычагов просто необходимы для любого крупного бизнеса, — ответила я.


Есть много случаев, когда компании малого бизнеса процветают в финансовом отношении исключительно благодаря усилиям их руководителей — профессионалов из квадранта С. Классический пример таких профессио­налов — врачи и юристы. На деле и сам Майкл в течение многих лет был типичным представителем этой катего­рии людей. Как великолепный специалист в области права он первый готов был признать (или, если выра­зиться точнее, часто жаловался), что давление со сторо­ны рынка чрезвычайно сужало для него возможность использовать какие-либо рычаги, например такие, ка­кие используют партнеры солидных юридических фирм, имеющие возможность задействовать в своих интересах целую пирамиду менее квалифицированных адвокатов, работающих на них. В любом случае самостоятельно действующие профессионалы и другие представители квадранта С могут всю жизнь работать изо всех сил, но при этом так и не достигнуть стабильного финансового положения. Дело в том, что они не имеют возможности применить те же рычаги, которые может задействовать крупный бизнес.

— Во всяком случае, — сказала я, — любой бизнес может использовать какие-то рычаги — в области про­дукции, права или на уровне систем — или одновремен­но во всех этих областях.

— Хорошо, — сказал Майкл и опять стал внимательно разглядывать схему. Мне казалось, что я вижу, как напря­женно работает его мысль. По мере того как он все больше сосредоточивался на схеме, он как бы входил в состояние, которое можно определить словами «конструктивная оп­позиция». Я могла бы придумать этому и кое-какое другое
название, но, так как Майкл собирается прочитать эту книгу, я придержу эти определения при себе.

— Ты кое-что все-таки пропустила— поддержание преимуществ в отношении конкурентов. Для того чтобы бизнес процветал, он должен в чем-то иметь преимуще­ство перед своими конкурентами. А если этот бизнес не хочет утратить своих преимуществ, он должен позабо­титься о том, чтобы принять меры по их укреплению.

Под «преимуществами в отношении конкурентов» Майкл понимал те аспекты или особенности бизнеса, которые дают ему возможность превзойти конкурентов, то есть нечто такое, что заставляет клиентов обращаться именно в эту компанию, а не к конкурентам, нечто такое, что делает этот бизнес уникальным, лучшим или отлича­ющимся от других. Бизнес будет рассматриваться как уникальный, если его конкуренты не умеют или не могут обеспечить чего-то такого, что имеет или дает этот биз­нес. Ваш бизнес отличается от других, если что-то выде­ляет его среди конкурентов и западает в их память. Под словом «лучший» можно понимать много разных момен­тов: ваш бизнес может быть эффективнее, рентабельнее, мощнее, точнее, быстрее, поддерживающим с клиента­ми более длительные отношения, универсальнее, он мо­жет лучше выглядеть, предлагать более дешевую продук­цию и т. д. Вы сами можете придумать или найти один или несколько компонентов своего бизнеса, которые обеспечили бы вам преимущество перед конкурентами.

А что происходит, когда вы получаете преимущество перед конкурентами? Что случается, когда вы привноси­те в свой бизнес какую-нибудь уникальную особенность продукции или находите способ выделиться на рынке?


Ваши конкуренты, конечно же, будут анализировать ситуацию и делать выводы, они будут разузнавать, как и почему вы побеждаете, а затем будут приспосабливаться к этой ситуации с целью вас догнать. Они будут это де­лать в такой степени, в какой смогут, не нарушая закона. Другими словами, если у вас нет должной правовой за­щиты в виде особых прав на интеллектуальную собствен­ность, специальных соглашений и т. п., то со временем ваши конкуренты смогут приспособиться или скопиро­вать любые ваши преимущества. Поэтому, чтобы поме­шать им это сделать и тем самым сохранить в будущем ваши преимущества, вы должны использовать все до­ступные способы юридической защиты. Все эти вопро­сы и возможности юридически защитить ваши конку­рентные преимущества Майкл рассматривает и объясня­ет в своих книгах, изданных в серии «Богатый Папа рекомендует».

Но как определить, что именно может обеспечить вашему бизнесу преимущество перед конкурентами? Внимательно просмотрите все системы вашего бизнеса, продукцию, методы обслуживания и установления свя­зей с потребителями, поставщиками и проанализируйте все это, стараясь найти что-нибудь такое, что ваши кли­енты могли бы воспринимать как уникальное, лучшее или отличающее вас от других. Как только вы найдете какой-нибудь элемент, который мог бы стать источни­ком преимущества в отношении конкурентов, вы долж­ны тут же разработать соответствующую стратегию, что­бы гарантировать себе исключительные права на исполь­зование этого источника с помощью соответствующих механизмов юридической защиты.


Как только я начала отвечать на вопрос Майкла, он тут же перебил меня:

— Не мешай, — сказал он, как бы продолжая мыс­лить вслух. — Мне кажется, что преимущества перед конкурентами вполне можно найти на одном или не­скольких уровнях Треугольника Б-И. Например, уни­кальными, лучшими или отличающими вас от других могут оказаться продукция или услуги.

Вы можете получить преимущество благодаря выгод­ным контрактам — каким-нибудь соглашениям, кото­рые закрепят за вами особые права. Это тоже относилось бы к уровню права.

Системы или процедуры бизнеса могут дать вам пре­имущества над конкурентами, если у вас они работают лучше, чем у них, или если они могут вложить в голову потенциальных клиентов какие-то особенности, отли­чающие вас от ваших конкурентов, помочь им признать вашу компанию как лучшую, создать ей хорошую репу­тацию.

Хорошая репутация и признание на рынке — это часть процесса общения. Умение работать на этом уров­не может обеспечить огромное преимущество перед кон­курентами. Клиенты, которым понравилось вести с вами дела, будут давать рекомендации другим людям, и те пойдут к вам, а не к вашим конкурентам.

Я согласен, что крупные компании могут иметь оче­видные преимущества с точки зрения денежного пото­ка—у них постоянно имеется запас наличных денег, поэтому они могут значительно быстрее вкладывать их в возникающие благоприятные возможности, чего не мо­гут сделать конкурирующие с ними маленькие фирмы.


Давайте подумаем об этом. Вы могли бы получить преимущество над конкурентами даже благодаря тем моментам, которые обозначены на рамке в схеме Тре­угольника Б-И, — лидерству, команде и миссии. Бизнес может стать более привлекательным, если он будет ассо­циироваться с какими-то известными людьми — неза­висимо от того, руководят ли они этим бизнесом или являются консультантами. И разве вы не предпочли бы иметь дело с компанией, которая поддерживает какую-то определенную миссию, направленную на то, чтобы помочь людям и сделать лучше окружающий нас мир вместо того, чтобы стремиться просто делать деньги или стать самой крупной и видной из всех компаний?

На какой-то момент Майкл замолчал, а затем, пожав плечами, вернулся к своей прерванной работе.

— Так как по-твоему мнению, Треугольник Б-И име­ет какой-то смысл? — не отступала я.

— Да, — ответил Майкл.

Глядя на экран компьютера, он с раздражением сказал:

— Мне нужно заниматься своей работой.

В этот момент я поняла, что беседа окончена и что человек из квадранта С одержал в моем муже полную победу. Поэтому я ограничилась тем, что сказала «спаси­бо» и вышла из комнаты.

 

ÄÅËÀÉÒÅ ×ÒÎ-ÒÎ ÒÀÊÎÅ, ×ÅÃÎ ÍÅ ÌÎÆÅÒ ÄÅËÀÒÜ

ÍÈÊÀÊÀß ÄÐÓÃÀß ÊÎÌÏÀÍÈß

 

Самый легкий путь для вашего бизнеса выделиться из массы конкурентов — это использовать интеллектуаль­ную собственность для закрепления каких-то конкурент
ных преимуществ. В случае с игрой «Денежный поток» наши патенты, товарные знаки и особые юридически защищенные права на внешний вид нашей продукции не дают другим компаниям пустить в оборот подобные игры.

Вы можете с той же точки зрения рассмотреть свою собственную миссию и элементы своего Треугольника Б-И. Посмотрите на каждый из этих элементов на пред­мет того, как его можно использовать, чтобы добиться превосходства над вашими конкурентами или выделить­ся из общей массы в глазах клиентов. А затем подумайте, с помощью каких рычагов вы можете усилить это пре­имущество, что позволит вашему бизнесу уверенно рас­ти и процветать.


 

 

Девятый урок для предпринимателей от Богатого Папы

 

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.017 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал