Что мешает решению конфликта.

1. Эмоциональные реакции: обида, гнев, чувство мести.

2. Нежелание выслушать другую сторону.

3. Повышенная амбициозность.

4. Незнание истинных причин конфликта.

5. Использование неправильных речевых стратегий в беседе.

6. Ваш настрой на то, что конфликт нерешаем.

Алгоритм решения конфликтной ситуации:

- анализ вашего отношения к конфликту.

- выдергивание эмоционального «жала».

- вентиляция эмоций.

- анализ конфликтной ситуации: поиск истинной причины конфликта, отсечение истории конфликта, объемное представление сложившейся ситуации.

- совместный поиск компромиссных решений.

- терпение, терпение и терпение.

Существует четыре типа людей: кто сидит спокойно и ничего не делает; кто говорит о том, что надо сидеть спокойно и ничего не делать; кто делает и кто говорит о том, что надо делать.

Закон Ранэмона

Самые распространенные типы трудных людей

· Скандалисты. Стратегия их поведения: постоянно нарываются на конфликт, задирая других, и раздражаются, когда их не желают слушать.

· Всезнайки: они уверены, что знают все на свете, и желают, чтобы их превосходство над другими было видно всем.

· Хваталы: они стремятся получить как можно больше несложных заданий, не заботясь о том, справятся ли с ними, и качества работы от них ждать не приходится.

· Простачки: строят из себя святую простоту и ловко перекладывают свои обязанности на других.

· Молчуны: они никогда не говорят в открытую, чего хотят и о чем думают.

· Скрытные: они держат все в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно набрасываются на вас, когда вы считаете, что все идет своим чередом, все нормально.

· Стопоры: они нерешительны, не способны принять решения, ждут, когда это сделают за них другие или необходимость принятия решения отпадет сама по себе.

· Лгуны: они всегда заметают следы ложью.

· Ложные альтруисты: они вынужденно делают добро, но в глубине души сожалеют об этом и в какой-то момент выступают в роли саботажников, требуя адекватной компенсации за свое «добро».

· Максималисты: они действуют по принципу: «Вынь да положь!»

· Конформисты: они сверхпокладисты, всегда говорят «да», но почти никогда не выполняют своих обещаний и не оправдывают возложенных на них надежд.

· Пацифисты: при делегировании полномочий для решения эпизодической задачи всегда уклоняю им тся от поручения и связанной с этим ответственности.

· Пессимисты: они постоянно ориентированы только на неудачи, подстерегающие их впереди.

· Жалобщики: они всегда находят повод на что-нибудь посетовать, но обычно ничего не делают для решения вопроса.

Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику: он найдет наиболее легкий путь.

Закон Хлейда

Чаще всего люди конфликтуют по четырем основным причинам:

- амбициозность,

- оскорбленное самолюбие,

- деньги,

- ревность.

ОСНОВНЫЕ СИМПТОМЫ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Среди руководства компании нет единства мнений относительно мер по выводу компании из кризиса.

2. Руководство компании изолируется от подчиненных, избегает контактов с ними.

3. Прежние формы мотивации и стимулирования утратили эффективность, традиционные системы делегирования, отчетности и контроля не срабатывают.

4. Возникают эмоциональные трудности. Эмоциональное напряжение в организации нарастает. Каждый в организации пытается решить те же самые старые проблемы, вкладывая в это все больше и больше энергетических ресурсов.

5. Растет тревожность в организации. Персонал компании возбужденно или шепотом обсуждает последние политико-экономические новости, идущие повсюду сокращения, трудности с поиском новой работы. Часть сотрудников занимается имитацией активной деятельности, чтобы поддерживать в руководстве ощущение своей востребованности и необходимости.

6. Все больше поляризация между крайними точками зрения в управленческой команде, и все больше энергии уходит на то, чтобы убедиться, какая из них права.

7. Каждый член организации хочет ответить на старый вопрос новыми ответами, вместо того чтобы задавать новые вопросы…

Интеллект хорошей команды всегда выше интеллекта одного человека. Поэтому в кризисной ситуации так важно умение лидера максимальным образом использовать мозги других людей.

Организация антикризисной команды должна соответствовать ряду требований:

- она должна быть компактной.

- члены команды должны пользоваться авторитетом у своих коллег.

- в ее состав должны войти специалисты, придерживающиеся различных точек зрения на проблему – это позволит избежать односторонности решений.

- в ее состав также нужно ввести и неспециалистов – это позволяет выработать нестандартные решения, разрушает привычные стереотипы специалистов.

Виноград приносит три грозди: первая – удовольствие,

вторая – опьянение, третья – неприятности.

Анахарсис

Что требуется от антикризисной команды?

1. Оперативность решений и эффективность действий.

2. Использование методик «мозгового штурма», анализа конкретных ситуаций, деловых и организационно-деятельностных игр при решении проблем.

3. Дистанцированность первых лиц предприятия от антикризисной команды,

При сохранении систематического контроля за работой штаба с их стороны.

4. способность противостоять давлению и сопротивлению со стороны руководства и сотрудников организации.

СТРАТЕГИИ КОММУНИКАЦИИ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ:

· адаптация;

· самоизоляция;

· сотрудничество;

· отпор.

Кризисная ситуация требует усиления директивного начала:

- Необходимо поставить перед сотрудниками четкие кратковременные цели.

- Повысить детальность контроля и частоту исполнительской отчетности.

- Во главу угла должны быть поставлены:

рабочая дисциплина;

конструктивный рабочий настрой;

ориентированность на результат;

гибкость;

креативность.

- Во время кризиса, экстренной ситуации лидер должен быть в центре событий, невзирая на расстояния до места, где возникла кризисная ситуация. Это правило должно соблюдаться всегда.

- Лидер может проявить соответствующие ситуации эмоции, естественные человеческие чувства, к чему ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ должен быть готов.

- В критической ситуации необходимо сконцентрировать власть в своих руках, минимально советоваться с подчиненными, чтобы организация разложилась на несколько частей.

- Нужны лидеры, которые могут по-иному видеть ситуацию. Они должны дать обязательство следовать своему видению, точке зрения - только тогда они смогут сопротивляться любому кризису, саботажу в организации, решать спорную ситуацию.

Лидер должен иметь в себе силы, несмотря ни на какое сопротивление, действовать ПО-НОВОМУ И ПРОДВИГАТЬ СВОЮ СИСТЕМУ ВПЕРЕД.

КРИЗИСНЫЙ СЦЕНАРИЙ:

· Список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звеньев с указанием возможных вариантов их взаимодействия в кризисной ситуации, вплоть до ситуации эвакуации.

· Перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью, информировать средства массовой информации.

· Перечень лиц, ответственных за информирование на уровне нижних организационных звеньев в случае внезапных событий. Эти люди должны пройти обучение основам деятельности по связям с общественностью и иметь представление о взаимодействии в кризисной ситуации.

· Сосредоточение всех важнейших материалов, касающихся производства, планов, схем и тому подобное в подразделении по связям с общественностью. Должно быть достаточно коммуникационных средств (телефонов, факсов, множительной техники, радиотелефонов).

· Проведение учение на случай возникновения чрезвычайной ситуации с участием работников. Ведь ни у кого не вызывает удивления подобные учения у пожарных и медработников…

Не бойтесь проявлять свои чувства. С роботами никому не интересно общаться. Всегда будьте честными, открытыми, признавайте свою вину, если она очевидна. Вместе с тем необходимо уважать чувства других. Не отвергайте их и не проявляйте агрессивность, если придется столкнуться с аргументацией, не затрагивающей сути проблемы. Если в такой ситуации вы будете призывать к деловому обсуждению, то это не принесет пользы. Лучше промолчать, еще лучше – высказать сожаление и понимание. Главное – не обещать невозможного, например, компенсацию ущерба.

Хорошо отлаженная система внутренней и внешней безопасности спасает организацию от кризисов и развала, инициированного конкурентами

Самой высокой продуктивностью обладает молчаливый лидер.

Успешный лидер умеет слушать, когда нужно, и слышать все, что нужно. Иногда надо обучать не только ораторскому искусству, но и тому, как молчать и слушать.

Слова – самый сильный наркотик, используемый человечеством.

Редьярд Киплинг

Никогда не задерживайте ни окончания совещания, ни начала обеденного перерыва.

Принцип Петерсона

Чтобы совещание прошло максимально эффективно необходимо:

! четко обозначьте повестку дня;

! запрограммируйте жесткий регламент для выступающих;

! растиражируйте эту информацию на листах и раздайте сотрудникам.

Надо обсуждать не сами проблемы, а меры по их решению. Прогнозируйте ход событий! Председательствующему надо использовать позитив и «заблокировать» тех, кто мешает проведению совещания.

Роли выступающих поделятся на позитивные и негативные. К негативным можно отнести:

· Критик;

· Молчун;

· Всезнайка;

· Болтун.

К позитивным ролям относятся:

- Генератор идей;

- Информатор;

- «Человек-смазка»;

- Хорошие исполнители.

Проблемы бывают организационные, коммуникационные и кадровые. Эффективный лидер своевременно решает проблемы, находя простые, оригинальные и элегантные решения.

Что важно для решения проблемы?

Четко понять условия задачи. Нередко лидер неспособен решать проблему лишь потому, что не видит реальных факторов решения проблемы.

Что мешает принятию эффективных решений?

Банальность мышления, ограниченность. Надо четче понимать условия, формат ситуаций, тогда легче и проще принимать решения. Неосознание условий загонят человека в тупик.

Запомните: последнее пришедшее в голову решение не самое лучшее. Задайте себе вопрос: а как это сделать ЕЩЕ ПРОЩЕ?

В ТВОРЧЕСТВЕ ВОПРОСЫ ОЧЕНЬ ПОМОГАЮТ. ПОТОМУ И ГОВОРЯТ, ЧТО ВСЕ ГЕНИАЛЬНОЕ ПРОСТО!

Чем проще решение, тем легче его внедрять в жизнь. Стремитесь к изящной простоте.

Образование – это умение правильно действовать в любых житейских ситуациях.

Джон Хиббен

Умейте мыслить гениально.

Необходимо учитывать четыре блока коучинга.

· Выявление направлений, в которых необходимо уметь думать: снижение издержек, повышение эффективности труда, поиск новых рынков, новых групп клиентов, разработка новых продуктов, услуг, технологий.

· Отработка приемов рационального и иррационального решения вопросов. Как вы знаете, все проблемы решаются на двух уровнях. Аналитический: перебор различных вариантов. Комбинаторика. Взвешивание «за» и «против».

· Иррациональный подход: с помощью специальных приемов, когда люди обучаются неосознанно находить правильные решения.

· Оценка эффективности качества новых идей.