ХРОНИКА. 13 октября 2006 года Raiffeisen International Bank-Holding принял решение об объединении ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «Импэксбанк» (приобретен

13 октября 2006 года Raiffeisen International Bank-Holding принял решение об объединении ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «Импэксбанк» (приобретен Raiffeisen International в апреле 2006 года) под брендом «Райффайзен». 13 декабря подписано соглашение о предоставлении «Райффайзенбанку» синдицированного кредита в размере $625 млн пулом 25 международных банков. 15 декабря банк сообщил о том, что портфель кредитов частным лицам превысил $1 млрд.

24 января 2007 года Минэкономразвития включило банк в перечень консультантов по оценке проектов, финансируемых из Инвестиционного фонда. 1 марта «Райффайзенбанк» и «Импэксбанк» признаны «Лучшим банком с иностранным капиталом» в России по версии международного журнала Global Finance. 15 марта начался юридический процесс присоединения «Импэксбанка» (планируется завершить до конца 2007 года).

13 июля в УК «Райффайзен Капитал» назначен новый управляющий директор Андрей Ходарович и управляющий портфелем акций Владимир Соловьев, ранее работавшие в УК «Интерфин-Капитал» и Сбербанке.

29 августа «Райффайзенбанк» в консорциуме с ООО «Финансовая корпорация „Открытие“» выиграл конкурс РАО «ЕЭС» по выбору консультанта по сопровождению процесса формирования межрегиональных распределительных сетевых компаний в новой конфигурации.

6–7 сентября «Импэксбанк» покинули председатель правления Павел Лысенко и зампред правления Алексей Коровин.

Светлана Дементьева

Коммерсантъ № 90 (3666) от 28.05.2007

13. Борис Йордан: выходить на IPO до миллиардной капитализации просто бессмысленно

В конце сентября 2006 года известный инвестбанкир Борис Йордан неожиданно возглавил принадлежащего ему страховщика «Ренессанс Страхование». Тем не менее Борис Йордан не намерен покидать нестраховые финансы. По его словам, его вдохновил пример Уоррена Баффета, создавшего одну из крупнейших в мире инвестиционных корпораций на базе трех страховщиков.

– Ваш приход на пост гендиректора «Ренессанс Страхования» стал неожиданным для рынка. Чем продиктовано такое решение?

– Примерно год назад я и мои партнеры по группе «Спутник» начали рассматривать страхование со стратегической точки зрения в плане нашего развития в России. Сделали мы это по двум причинам. Первая – мы видим потенциал по созданию масштабной компании, и в миллиарды долларов. Вторая – страхование состоит из двух компонентов: само страхование и управление деньгами. А я все да занимался управлением деньгами. Это моя профессия.

Поэтому мы реструктурировали группу «Спутник», которая остается акционером «Ренессанс Страхования», таким образом, что все наши российские инвестиции пойдут через «Ренессанс Страхование». А международные инвестиции и консалтинговые услуги останутся под группой «Спутник». За консалтинговый бизнес у нас отвечает мой партнер Дмитрий Бакатин. А инвестиционную составляющую возглавляю я. Так что мой приход в качестве гендиректора страховщика очень логичен.

– То есть уже тогда вы знали, что станете страховщиком?

– Меня нельзя назвать страховщиком в том узком понимании, которое существует в России. «Ренессанс Страхование» – это финансовая компания. Слоган самого крупного страховщика в мире – AIG – в переводе на русский звучит так: «Мы компания, которая занимается финансами, это не только страхование». Страхование – это инструмент привлечения денег, которые инвестируются и приносят доход. Самый лучший пример понимания страхования – это деятельность Уоррена Баффета. Его компания Berkshire Hathaway построена на трех страховщиках – Berkshire Re, General Re и Geico. Но когда говорят о Berkshire Hathaway – подразумевают не страхование, а инвестиции.

Я прочел несколько книг господина Баффета и понял, что надо перестраивать бизнес. Группа «Спутник» занималась инвестициями, среди которых было страхование. Я занимался деньгами страховой компании и деньгами группы «Спутник». Поэтому было принято решение объединить эти две инвестиционные структуры и строить компанию по образцу AIG и Berkshire Hathaway.

– У вас есть конкретные планы по достижению определенных показателей сборов «Ренессанс Страхованием»?

– Для меня всегда была важнее прибыльность, а не размер компании. Мы хотим быть лидерами, но не по объемам продаж, а по качеству продуктов и репутации. Примерно как «Ренессанс Капитал», который не является самой крупной компанией на рынке. При этом он считается лидером с точки зрения репутации в России. Конечно, у нас есть и планы по цифрам. К 2011 году мы поставили себе задачу достичь $1, 5 млрд сборов группой «Ренессанс Страхование» – примерно $1, 2-5 млрд по страхованию имущества, авто и медицины и еще $250 млн – по страхованию жизни (по данным Росстрахнадзора, по итогам 2005 года сборы группы «Ренессанс Страхование» составили 3, 6 млрд руб. – Ъ).

В регионах «Ренессанс Страхование» будет развиваться через поглощение. В настоящее время мы присматриваемся к ряду региональных страховщиков. Говорить о какой-то конкретике по поглощениям пока рано. Но могу сказать, что нас не интересуют с точки зрения покупки федеральные страховщики. Мы не видим ни одной федеральной компании, которая бы подошла нам с точки зрения менталитета.

– Вы разделяете опасения своих коллег по рынку по поводу прихода прямых филиалов иностранных страховщиков?

– Меня это вообще не волнует. Нет причины, почему мы не можем работать так же хорошо, как иностранцы. Вообще, мы должны работать даже лучше. Мы знаем рынок лучше. Когда мы создавали «Ренессанс Капитал», я был во главе московского офиса инвестбанка Credit Suisse First Boston, и CSFB был тогда лидером на инвестиционно-банковском рынке. А после образования «Ренессанс Капитала» лидером стал «Ренессанс Капитал». И это при том, что «Ренессанс Капитал» начинался с $5 млн, мы не были мультимиллиардной компанией, как CSFB.

Большим иностранным компаниям сложно быстро принимать решения. Они должны посоветоваться с несколькими штаб-квартирами, чтобы что-то решить. А мы тут быстро обсуждаем проблему, принимаем решение, идем вперед. Если сделали ошибку – разворачиваемся и идем в другую сторону. Более того, я только приветствую приход иностранцев. Это поднимет уровень страхового бизнеса в стране, закроет все мелкие лавочки, предлагающие «серые» схемы.

– Вам не кажется, что страховщики лукавят, когда всячески открещиваются от схем? На Западе ведь страхование широко используется как инструмент по оптимизации налогов.

– На Западе совсем другой подход. Там государственный закон стимулирует страхование, позволяя не включать в налогооблагаемую базу расходы на страхование. При этом там всегда за страховым договором стоит риск. В России же все не так – через страхование тут просто выводились деньги. Я поддерживаю то, что сейчас в России делает Росстрахнадзор. Я имею в виду затягивание гаек по соответствию требованиям по капиталу, по размещению резервов. Это уберет всех несерьезных игроков с рынка.

Конечно, тут есть перебор – например, положение о том, что страховщики могут инвестировать только примерно в десять эмитентов. Этот перечень надо расширять срочно. Иначе нам трудно будет конкурировать с западными игроками. Но я понимаю, что это сделано с целью убрать схемщиков с рынка.

– На 2007 год запланированы первые IPO страховщиков. Готовятся к размещению РОСНО, «Ингосстрах» и «РЕСО-Гарантия». Как вы оцениваете их шансы на успешные торги?

– Я считаю, что страховой рынок в настоящее время не готов к IPO. Слишком много исторических проблем в балансах компаний, связанных со схемами. А это непозволительно с точки зрения международной отчетности. И никто не будет покупать акции компании, зная, что через нее идут схемы. Однако в последнее время практически все страховщики существенно сократили обороты по «серым» схемам. Я думаю, что к 2008–2009 годам основные компании очистятся от схем полностью и будут готовы к IPO.

– А «Ренессанс Страхование» вы планируете выводить на IPO?

– Для IPO нужна причина. Это делается либо с целью привлечения средств, либо при желании продать свою долю в компании. У нас нет ни одной, ни другой нужды. Поэтому мы не рассматриваем пока возможность IPO. Кроме того, наша компания пока не готова к этому с точки зрения размера. На мой взгляд, выходить на IPO до миллиардной капитализации просто бессмысленно. По опыту знаю, что, для того чтобы IPO успешно состоялось, это должна быть миллиардная компания, у которой торгуются бумаги на $400 млн.

– Все иностранные страховщики, которые приходят на российский рынок, делают ставку на страхование жизни. Однако в России это до сих пор самый неразвитый сегмент рынка. Откуда такая заинтересованность в страховании жизни?

– Мы тоже сделали ставку на страхование жизни. Совместно с ЕБРР в 2004 году мы учредили «Ренессанс Life», где у ЕБРР 30 %. До 2009 года мы вложим совместно с ЕБРР в эту «дочку» $36 млн. И у нас нет даже секундного сомнения в том, что этот рынок перспективен. У нас уже очень хорошо идет этот бизнес. По сравнению с началом 2006 года объем продаж «Ренессанс Life» увеличился в девять раз и составил 66, 3 млн руб. сборов. Только за 2006 год мы открыли 28 региональных офисов. В 2007 откроем еще 25. Наши полисы по жизни продают уже более 1 тыс. агентов. И как ни странно, основными нашими клиентами по страхованию жизни являются частники. Когда мы только продумывали этот бизнес, мы рассчитывали на корпоративное страхование жизни. Но главным покупателем оказалось население, так называемый средний класс, который способен тратить $1 тыс. в год на страховку.

– Какова совокупная сумма вложений в активы, находящиеся под управлением подконтрольной вам группы «Спутник»?

– На сегодняшний день – это порядка $400 млн в российские активы и порядка $250 млн на Западе.

– А какова ежегодная доходность «Спутника»?

– Наша задача на сегодняшний день – побеждать порог доходности 25 % в год в долларах США. Раньше доходность была намного выше, потому что Россия была в другой ситуации. Сегодня риски упали, рынок оказался более консолидированным, и отсюда наш порог 25 %.

– А какая инвестиция оказалась для вас наиболее удачной?

– Если брать времена до основания группы «Спутник», удачным проектом можно назвать «Ренессанс Капитал». Там мы начали с $5 млн, сейчас это компания в $1, 5 млрд. Успешным был проект по «Киевстару», там вложения были $30 млн, а сегодня капитализация его составляет $5 млрд. В СИДАНКО наши вложения вернулись в четырехкратном размере. Через мои руки прошло много денег с точки зрения инвестиций. Были, конечно, и неудачные, «Связьинвест» например, на нем мы потеряли, сколько не скажу.

– Обозначите будущий круг интересов с точки зрения инвестиций?

– Мы рассматриваем совсем разные сферы. У нас есть инвестиции, не буду говорить какие, в металлургии, нефтегазовом секторе. Но они не являются стратегическими. Это финансовые вложения, такие как МГТС в свое время был. Этой весной мы продали свои акции МГТС потому, что получили хорошее предложение. До этого держали их лет шесть. В ряде металлургических компаний мы в качестве инвесторов находимся уже около трех лет. Если найдем что-то более выгодное, продадим их.

– А медийный бизнес после продажи в начале 2006 года «Афиши Индастриз» вас еще может заинтересовать?

– У нас нет никаких ограничений по секторам: что приглянется, в то и вложимся. А в «Афише» я был акционером более пяти лет. У меня было 35 % акций. Потом основной акционер решил уехать из России. И я выкупил его пакет в конце 2005 года. Все время пока я был контрольным акционером, мы внимательно занимались «Афишей», написали бизнес-план, по которому она, кстати, развивается и сегодня.

Проблемы начались, когда мы пытались укрупнить «Афишу Индастриз». Я люблю заниматься бизнесом, если знаю, что могу его масштабировать. Просто заниматься бизнесом, который будет органически расти пусть даже на 30 % в год, но на маленькой базе, мне неинтересно. Поэтому мы начали искать издательские дома, которые мы могли приобрести и присоединить к «Афише Индастриз». Мы не могли ничего найти в тот момент. Чтобы и по разумной цене, и интегрировалось с «Афишей».

– Покупку ИД «Коммерсантъ» рассматривали?

– Да, только раньше – года два назад. Я встречался с Борисом Березовским на эту тему. Но мы не купили, поскольку цена на тот момент была нереальная: «Коммерсантъ» продавался как политический проект, а я занимаюсь бизнесом, а не политикой. Я был готов приобрести «Коммерсантъ» за треть предложенной цены. Но, как видите, мы не договорились.

– Каковы ваши планы в отношении Национальной лесоиндустриальной компании (НЛК)? По итогам II квартала 2006 года она показала убыток 12 млн руб.

– Этот сектор за последние пять лет пережил очень трудные времена. Мы, я думаю, единственная компания из тех, кто занимается лесозаготовкой, которая еще стоит на ногах. Причины трудностей разные. Например, в 2005 году в Швеции прошел ураган, и там упало 80 тыс. кубометров леса. После этого Европа не закупала у нас древесину, у них и так столько леса лежало на земле. Кроме того, последние три-четыре года зимы в России были теплее.

Ко всему прочему в России очень медленно развивается деревянное домостроение. Тут люди хотят строиться из камня, в отличие от США, где все построено на дереве. Но последние шесть месяцев мы видим изменения, деревянное домостроение поднимается в РФ, пошли заказы на переработку дерева. И уже сейчас мы думаем продолжить развитие НЛК. Мы пишем бизнес-план о переориентации бизнеса НЛК на внутренний рынок домостроения.

– В июне 2006 года ваш партнер по группе «Спутник» Дмитрий Бакатин вошел в совет директоров Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ). Это по времени совпало со сменой собственника ОМЗ. Следует ли делать вывод, что у «Спутника» появилась доля в ОМЗ?

– Вовсе нет. У нас нет ничего в ОМЗ. Дело в том, что «Спутник» консультирует разные предприятия по поводу покупок-поглощений. Мы никогда не рекламируем это, но мы это делаем. И поскольку мы сильны в управлении, Газпромбанк, покупая ОМЗ, пригласил моего партнера в качестве советника.

– Планируете ли вы возврат в нестраховые финансы, например, создание и управление инвестиционным бутиком?

– Я считаю, что и не уходил из нестраховых финансов. Концепция развития «Ренессанс Страхования» как финансовой компании предполагает дальнейшие инвестиции в различные секторы экономики. Это то, что я умею делать. И я намерен продолжить это.