Третий этап.

Ф п

где, Т_i -суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал)-ч; К i - численность персонала; Ф_П - фонд

оплаты труда.

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150, во Франции - 130, в США -100, в Японии - 40 человек.

Формирование системы управления персоналом предприятий предполагает выполнение трех этапов:

Первый этап.

a. построение " дерева целей", причем целей работников и целей администрации;

b. обеспечение их наименьшей противоречивости;

c. выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Второй этап.

Данный этапкасается формирования организационной структуры службы управления персоналом и предполагает решение следующих задач:

a. выявление структурных звеньев службы;

b. формулирование их целевых задач и функций;

c. построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления;

d. вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

Таким образом, на данном этапе после определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос и о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них. Детально прорабатываются и вопросы, касающиеся взаимоотношений подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой. Содержание работы менеджера по персоналу зависит от размера предприятия (организации) и количества работников соответствующей службы.

Третий этап.

На данном этапе, в зависимости от организационно-структурного построения службы правления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений:

a. содержание;

b. пути движения;

c. носители информации.

Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Кодекс Законов о труде, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

a. планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

b. организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

c. регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

d. контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

e. учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

8.Сущность и содержание основных концепций управления персоналом организаций: технократический подход, гуманистический подход.

1. Сущность и содержание основных концепций управления персоналом организаций: технократический подход, гуманистический подход.

в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.

Согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии. Определяющими факторами являются уровень мотивации работников, степень учета их интересов и т.д., Это требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

9Сущность и этапы оценки персонала организаций

Рано или поздно перед субъектами управления (менеджерами по персоналу) встает задача проведения оценки персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту(должности) и выполняется тремя способами:

a. оценка потенциала работника

b. оценка индивидуального вклада

c. аттестация кадров.

Оценка потенциала работника позволяет выявить профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры индивида.

Оценка индивидуального вклада, позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик. Применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточно долгое время, результатом труда которых могут быть, готовя, продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Аттестация кадров - является своеобразной комплексной оценкой учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за период времени, как правило, от 3до 5 лет. По ее результатам принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении.

Цели оценки персонала:

a. оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям;

b. выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Из такого понимания целей и предмета оценки логично вытекает деление ее процедур на две составляющие.

a. оценка качества труда;

b. оценка персонала.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

a. результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

b. медицинское заключение о работоспособности;

c. оценка деловых и моральных качеств;

d. анализ вредных привычек;

e. оценка уровней производственной квалификации4

f. заключение аттестационной комиссии

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с установленными (планируемыми) значениями Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Таким образом, оценка труда дает возможность оценить:

a. количество;

b. качество;

c. интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей, оценить перспективы роста (ротации), разработать кадровые мероприятия, способные обеспечить достижение целей кадровой политики организации.

Анализ практики управления показывает, что организации, чаще всего, используют одновременно разные виды оценки работников, проводя процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

К оценке могут, привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений предприятия, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).

10Методы оценки персонала организаций

Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке, подвергнувшись значительной трансформации в ходе эволюции науки управления. Среди наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у респондента и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.