Внутренние вознаграждения, или Как мотивация одного человека изменила мир

В 1970-х гг. кудрявый студент-спортсмен, возвращаясь домой, врезался в грузовик, полностью разбив свою машину. Он практически не пострадал, только заболело колено. Боль то возникала, то исчезала, и так продолжалось до 1977 г., когда она стала невыносимой и пришлось обратиться к врачам. Диагноз оказался гораздо серьезнее, чем он ожидал, – рак. Если говорить более конкретно, у него диагностировали остеосаркому, злокачественную опухоль, часто возникающую в костях ног и в коленях. Врачам пришлось ампутировать ногу, чтобы спасти его [118 - Leslie Scrivener, “Terry’s Running for the Cancer Society, ” Montreal Gazette, April 28, 1980; Leslie Scrivener, Terry Fox: His Story, rev. ed. (New York: McClelland & Stewart, 2010).].

Если вы живете в Канаде, то вам знакома эта история. В 1979 г. Терри Фокс, имея протез, стал тренироваться. Он начал с 500 метров на стадионе средней школы Гастингса, а через неделю пробежал свой первый километр. Несмотря на боль и стертую ногу, Фокс не сдавался и становился все сильнее, хотя и проходил курс химиотерапии. К концу года он пробежал свой первый марафон, финишировав под радостные крики толпы. Но это был лишь первый этап его плана. Он задался целью пробежать через всю Канаду, чтобы познакомить людей с проблемой и собрать миллион долларов на исследования рака. Даже его мать считала, что он сошел с ума, но Фокс был непреклонен.

Вдохновившись его историей, Ford of Canada предоставила ему кемпер, Adidas – кроссовки, а другие спонсоры предложили оплатить перелеты, расходы на бензин и жизнь. Канадское общество по борьбе с раком согласилось рекламировать забег.

«Я видел множество инвалидов, людей, запертых в четырех стенах, которые не могли ничего сделать, – рассказал Фокс в интервью Montreal Gazette. – Я хочу показать, что, даже если вы инвалид, это еще не конец. Это скорее вызов судьбы».

В апреле 1980 г. начался его забег по Канаде. Несмотря на штормовой ветер и плохую видимость в самом начале, Фокс продвигался вперед, пробегая каждый день почти полный марафон. Порт-о-Баск. Новая Шотландия. Монреаль. И хотя благотворительные взносы еще не начали поступать, он продолжал свой путь. В конце концов он привлек внимание Изадора Шарпа, основателя гостиничной сети Four Seasons, чей сын умер от рака двумя годами раньше. Шарп и его компания убедили сотни других компаний пожертвовать по $2 за каждый километр, который пробегал Фокс, и это помогало Фоксу не останавливаться.

Фокс бежал, а его история распространялась все шире. Люди наконец стали обращать на него внимание. В Торонто его встречали 10 000 человек, собрав за один день $100 000 на исследования рака. В Онтарио легенда хоккея Бобби Орр вручил ему чек на $25 000. Начинание Фокса приковало внимание и сердца не только канадцев, но и людей по всему миру.

К концу забега, который длился 143 дня, Марафон надежды изменил отношение к исследованиям рака. И хотя Фокс так и не пересек Канаду, ему удалось собрать $1, 7 млн. Национальный телемарафон, организованный неделю спустя в его честь, помог собрать невероятную сумму $10, 5 млн. Однако рак и большие нагрузки сказались на здоровье Фокса. В июне 1981 г. он заболел пневмонией и скончался. Вся страна скорбела по нему. Марафон надежды Фокса поставил исследования рака на первое место.

Марафон имени Терри Фокса, событие, теперь охватывающее четыре континента, продолжает собирать миллионы долларов на борьбу с раком. Почему Терри Фокс покорил сердца и умы миллионов канадцев во время своего забега? И, что более важно, почему его дело продолжает жить десятилетия спустя после смерти инициатора?

Для людей, поддержавших Фокса, наградой стало долгосрочное личное удовлетворение и понимание того, что они помогли сделать мир лучше, краткосрочного вознаграждения в данном случае не было. Даже главная цель Марафона надежды Фокса – найти лекарство от рака – все еще далека от реализации. У канадцев не было никаких краткосрочных внешних стимулов, поддерживающих внимание.

«Социология вот уже 50 лет ясно говорит нам, что вознаграждения по принципу “если – то” эффективны для простых краткосрочных задач, – рассказал Дэниел Пинк во время нашей беседы. – Но они совсем не обязательно привлекают внимание надолго, и вам нужно предлагать еще и еще, чтобы вернуть внимание».

Вознаграждения по принципу «если – то» являются внешними, особенно стимулы (если вы сделаете то-то и то-то, то получите вознаграждение). Мы уже знаем: когда нужно, чтобы кто-то обратил внимание на единичную задачу или идею, внешние вознаграждения могут быть эффективными. Но как только задача или идея становится более сложной, внешние вознаграждения теряют эффективность. Это происходит потому, что получение вознаграждения завершает цикл выделения дофамина и опиоида, вызывающих желание и удовольствие. После получения внешнего вознаграждения у нас больше нет стимула продолжать обращать внимание. Чтобы снова начать цикл, говорит Пинк, требуется новое вознаграждение [119 - Пинк, интервью с автором.].

Пинк также считает, что организации пользуются стимулами слишком часто. Работа выполняется, но у сотрудников нет причин совершенствоваться, и удовлетворение работой стремительно падает. Представьте себе работу, на которой у вас нет товарищеских отношений, вы не любите ее или бизнес, которым занимается компания. Единственная причина, по которой вы на ней остаетесь, – это зарплата и премии. Но этого достаточно только для выполнения необходимого минимума – у вас нет дополнительных стимулов стараться и делать больше, чем вы обязаны.

Подозреваю, что многие из вас сталкивались с этим хотя бы раз в жизни или кто-то из ваших друзей попадал в подобную ситуацию. Такая рабочая атмосфера ужасна для сотрудников, и это ужасный способ ведения бизнеса для работодателей. Исследование, проведенное Джеймсом Хартером, ведущим специалистом Gallup по организации труда и благосостоянию, показало, что низкий уровень удовлетворенности работой коррелирует с падением результатов компании в будущем. Иначе говоря, недовольство сотрудников в конце концов ведет к уменьшению прибыли [120 - James K. Harter et al., “Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, ” Perspectives on Psychological Science 5, no. 4 (2010): 378–89.].

И здесь на передний план выходят внутренние вознаграждения. Это неосязаемое, внутреннее чувство удовлетворения и радости, которое мы испытываем, достигая чего-то или делая что-то, что мы любим. Ребенком я любил читать книги об открытом космосе и солнечной системе в библиотеке (я был просто помешан на космосе). Я поглощал эти книги не потому, что мне предстояла контрольная. Я читал их ради того, чтобы узнавать новое. Я делал это, потому что получал удовольствие, узнавая, как образуются кометы и звезды.

Разница между внешними и внутренними вознаграждениями заключается в мотивации, благодаря которой мы стремимся к каждому из типов вознаграждений. Внешние вознаграждения мотивируют нас сделать что-то или обратить внимание на что-то, чтобы получить вознаграждение. Мы слушаем учителей, чтобы получить хорошие оценки, или работаем сверхурочно за дополнительные деньги. Внутренние же вознаграждения ценны сами по себе – мы обращаем внимание на что-то или действуем потому, что оно того стоит, неважно, ожидает нас внешнее вознаграждение за усилия или нет.

Главное то, что наша мотивация к получению внутреннего вознаграждения вроде чувства удовлетворения является долгосрочной. Мы знаем, что не сможем освоить игру в шахматы или на пианино за один присест – для этого нужны годы, но многие осваивают это искусство. В мозге формируются долгосрочные связи с тем, что внутренне мотивирует нас. Эта долгосрочная мотивация, активированная механизмом желания дофаминовой системы, заставляет нас обращать внимание на вещи, которые помогают достичь желаемого внутреннего вознаграждения. Таким образом, помогая людям найти мотивацию к получению внутреннего вознаграждения, вы привлекаете их внимание.

«Прогресс в мире сводится к мотивированию других людей и самих себя», – рассказала во время нашей беседы Шерил Сэндберг, автор книги «Не бойся действовать» [9 - Сэндберг Ш., Сковилл Н. Не бойся действовать: Женщина, работа и воля к лидерству / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2015.] и операционный директор компании Facebook. Когда я спросил, что, на ее взгляд, является главным в привлечении внимания, она ответила просто: «Мотивация» [121 - Шерил Сэндберг, интервью с автором по телефону, 13 мая 2013 г.].

Внутренняя мотивация ведет к внутренним вознаграждениям, которые заставляют нас обращать внимание на то, перед чем бессильны внешние вознаграждения. Возьмем, например, реакцию канадцев на поступок Терри Фокса. У них не было никаких осязаемых вознаграждений за поддержку начинания и благотворительные взносы. Люди, делавшие пожертвования, не получали за это повышение по работе. Вознаграждение имело внутренний характер – удовлетворения оттого, что пожертвования шли на благое дело, было более чем достаточно. Кроме того, есть что-то радостное и приносящее удовлетворение в поддержке пострадавшего вроде Фокса. Мне, например, приятно слышать, что человек, которому не повезло, преодолел трудности и добился успеха.