БИЛЕТ №26

1. Основные управленческие уровни иерархической организации

Иерархия управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Горизонтальное разделение труда – расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Вертикальное разделение труда – руководитель и подчиненный.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно или другими работниками (не управляющими). Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по свей численности, и по своей значимости. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

2. Нормативно-правовые акты государственного регулирования инновационной сферы в РК

В настоящее время инновационная деятельность в Казахстане регулируется на основе следующих нормативно-правовых актов: Закон РК «О науке», Закон «Об инновационной деятельности».

Одним из первых документов, связанных с рассматриваемой проблемой, стал Закон РК от 19 июня 1997 года № 131-I «О государственной поддержке малого предпринимательства», в котором используется понятие инновационной деятельности. Указывается, что местные представительные и исполнительные органы, совместно с комиссиями по развитию малого предпринимательства, должны разрабатывать мероприятия по созданию сети технопарков, лизинговых центров, центров малой инновационной деятельности, венчурных фирм и других объектов инфраструктуры, создаваемых в целях поддержки субъектов малого предпринимательства.

Далее последовало принятие Закона РК от 9 июля 2001 года № 225-II «О науке», в котором зашла речь о государственной поддержке инновационной деятельности в области науки и техники.

Государство гарантирует поддержку всем организациям, осуществляющим инновационную деятельность в области науки и техники, путем создания для них равных условий.

Знаковым событием стало принятие Закон Республики Казахстан от 3 июля 2002 года № 333-II «Об инновационной деятельности», в котором отражена необходимость регулирования отношений в сфере инновационной деятельности, определены основополагающие принципы, направления и формы реализации государственной инновационной политики.[3]

Законы РК «О государственной поддержке индустриально – инновационной деятельности» и «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты РК по вопросам государственной поддержке индустриально - инновационной деятельности» вступили в силу 9 января 2012 года. ЦЕЛЬ: Повышение конкурентоспособности национальной экономики на основе стимулирования развития приоритетных секторов экономики, определяемых Президентом Республики Казахстан

1. Законодательство РК об инновационной деятельности основывается на Конституции РК и состоит из настоящего Закона и иных нормативных правовых актов РК.
2. Если международным договором, ратифицированным Республикой Казахстан, установлены иные правила, чем те, которые содержатся в настоящем Законе, то применяются правила международного договора.

3. Методы проведения аттестации персонала предприятия

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод " 360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу " +" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу " -" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.