История компании. История компании General Electric (GE) берет начало с 1878 года, когда знаменитый американский изобретатель Томас Алва Эдисон основал компанию General

История компании General Electric (GE) берет начало с 1878 года, когда знаменитый американский изобретатель Томас Алва Эдисон основал компанию General Electric Light. В 1892 году после слияния Thomson-Houston Electric компания была преобразована в General Electric.

General Electric является единственной компанией, которая была включена в индекс Dow Jones в 1896 году и остается в его расчетной базе по сей день.

За свою 125-летнюю историю компания GE внесла существен­ный вклад в развитие общества.

В 1902 году GE выпустила первый в мире электровентилятор, в 1903 году — электроутюг и тостер. В том же году компания созда­ла крупнейшую по тем временам паровую турбину. В 1906 году GE выпустила первую радиопередачу, в 1908 году — первую лампу нака­ливания с вольфрамовой нитью.

В 1910 году GE изготовила первую партию электроплит, в 1917 го -ду — бытовых холодильников, в 1918 году был изобретен метод при­готовления пищи, используемый в микроволновых печах.

В 1913 году была изобретена рентгеновская трубка, а в 1920-м — переносной рентгеновский аппарат.

В 1923 году GE построила первый в США дизель-электровоз. В 1926 году запатентовала метод записи звука на фотопленку, благо­даря чему появилось звуковое кино. В 1927 году компания провела первую телетрансляцию и создала крупнейший в мире электрогене­ратор.

В 30-е годы был налажен выпуск электрических бытовых при­боров — от кондиционеров до миксеров.

В 1940 году появилась первая телевизионная сеть. Для военных нужд в 1941 году компания выпустила первый реактивный авиационный двигатель, в 1943 году создала автопилотное устройство, а в 1945 году — навигационные радары. В 1942 году GE выпустила первый в мире электронный микроскоп, в 1947-м — первую авто­матическую стиральную машину. В 1946 году компания разработа­ла технологию рассеивания туч и облаков.

В 1955 году в GE был открыт метод выращивания искусствен­ных алмазов, в 1960-м появились карбидные шарики для шариковых ручек и был создан космический аппарат многоразового использо­вания.

В 1962 году компания создала сверхпроводящий магнит и твер­дотельный лазер, благодаря которому появились проигрыватели компакт-дисков, лазерные принтеры и современная оптоволокон­ная связь.

В 1969 году американский астронавт Нил Армстронг первым ступил на поверхность Луны в ботинках из силиконовой резины, разработанной в GE.

Большие достижения у GJE¹ и в области медицинского оборудо­вания: в 1968 году был создан рентгеновский аппарат с понижен­ным вредным воздействием излучения, в 1976-м — разработан ска­нер компьютерного томографа, в 1993-м — изобретен метод маг­нитно-резонансной терапии, в 1999-м — метод функциональной анатомической картографии, в 2000 году разработана хирургическая визуальная система, в 2001 -м — цифровая рентгенографическая кар­диологическая система.

В 1992 году компания создала космический корабль «Марс-Обзервер».

Это лишь незначительная часть изобретений компании. Всего в GE с момента ее возникновения до 2002 года было зарегистрировано 67 588 патентов, а два ее изобретения удостоены Нобелевской премии.

General Electric является одной из самых многопрофильных ком­паний в мире. Свое предназначение она формулирует следующим об­разом: «General Electric — многопрофильная компания, работающая в сфере высоких технологий и производственных услуг. Деятель­ность General Electric охватывает разнообразные сферы: от произ­водства авиационных двигателей, турбин и пластмасс до оказания финансовых услуг, разработки методов визуализации в медицине и создания телевизионных программ».

В списке Financial Times 500 по уровню капитализации GE за­няла первое место в 2001 (401, 5 млрд дол.) и в 2002 году (372, 1 млрд дол.).

По итогам 2003 года оборот компании составил 134, 2 млрд дол. (для сравнения: в 2002 году —131, 7 млрд дол.); чистая прибыль ком­пании составила 15, 0 млрд дол. (в 2001 году — 14, 1 млрд дол.) [86]. Относительный рост прибыли за 2003 год произошел в восьми из тринадцати подразделений GE.

Число занятых в компании — 290 тыс. человек. Штаб-квартира расположена в городе Фэйрфилд, штат Коннектикут, США.

Миссия компании General Electric «We bring good things to life», что по русски звучит «Мы приносим хорошее в жизнь».

Задача компании «Driving a 21t century GE», что можно переве­сти как «GE — движущая сила XXI века».

Главную цель своей деятельности GE определяет следующим образом: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».

До недавнего времени в состав GE входили телекомпания NBC и 12 отделений (рис. 9.1). Практически все они — мировые лидеры в своей области.

Компания General Electric

GE Aircraft Engines

NBC

GE Power Systems

GE Industrial Systems

GE Plastics

GE Specialty Materials

GE Medical Systems

GE Consumer Product

GE Transportation Systems

GE Equipment Management

GE Consumer Finance

GE Insurance

GE Commercial Finance

Рис. 9.1. Структура компании General Electric

В течение 2003 года GE провела реорганизацию корпоративной структуры, по состоянию на 1 января 2004 года компания объеди­няла одиннадцать отделений.

Цели и девизы компании определены следующим образом:

■ «Прогресс — наш самый главный продукт»;

■ «Жизнь лучше электрифицированная»;

■ «GE имеет богатые традиции построения компании, основы­вающиеся на прогрессе. Это очень традиционно, что мы привлекаем Вас копыту».

General Electric выделяет три свои основные традиции:

1) безупречная корпоративная репутация;

2) высокая результативность;

3) стремление к переменам.

Ценности компании сегодня определяет так:

■ желания наших клиентов: наши успехи — это успехи наших клиентов, подкрепляемые программой качества 6 Sigma и духом новаторства;

■ система определений: создавать благоприятные условия для профессионального роста лучших специалистов GE во всем мире, направленные на рост и исполнение их желаний;

■ ускорение процессов, глобальная ориентация: рост наших людей, рынков и бизнеса во всем мире;

■ каждый индивидуум, каждая идея учитываются: уважение к индивидуальности и ценность вклада каждого работника;

■ активная наступательная позиция: идти на риск и реализовывать новые идеи, используя преимущества крупной компании. Не до­пускать ситуации, когда масштабы компании становятся препят­ствием для ее дальнейшего динамичного роста;

■ скорость воплощения идей и стремление к совершенству: исполь­зование выгод от «трехзначного» возраста компании для ускорения нашего успеха и построения динамичной и высокоинтеллектуаль­ной компании.

Действующие принципы GE:

■ стремление к обучению и обмену идеями;

■ максимальная результативность работы в любых условиях;

■ способность заряжать энергией и вдохновлять на новые дости­жения коллективы (Ж по всему миру;

■ жить интересами компании и заказчиков, принося пользу той стране, где работает GE. Быть частью мирового сообщества.

Определяя сегодняшние ориентиры, цели, GE выделяет наибо­лее значимые бизнес-стратегии. К ним относятся: 1)глобализация;

2) программа качества 6 Sigma;,

3) расширение сферы производственных услуг;

4) использование цифровых технологий во всех аспектах бизнеса.

General Electric имеет уникальный опыт реструктуризации ком­пании и реализует в настоящее время несколько новых программ развития бизнеса.

9.2. Трансформация менеджмента в GE

Наиболее значительные изменения в управлении компанией General Electric связаны с именем легендарного Джона Фрэнсиса Уэлча, который возглавлял GE в 1981—2001 годы. Джек Уэлч, так называют его чаще, вывел компанию в лидеры по многим направ­лениям бизнеса, за что вполне заслуженно на протяжении многих лет признавался человеком № 1 в мире бизнеса.

За 20 лет Джек Уэлч осуществил в компании пять «революций», превративших «динозавра» американской индустрии в открытую для новаций корпорацию, которая сегодня занимает ведущие позиции в мире по всем направлениям своей деятельности.

Джек Уэлч окончил Массачусетский университет, после чего ему было предложено продолжить образование в аспирантуре универ­ситета Иллинойса. В 1960 году 25-летний доктор химических наук получил три приглашения на работу, выбрав из них отделение GE в Питтсфилде. Уэлч начал свою карьеру в GE, имея в помощниках всего одного лаборанта, а в итоге его руководства подразделением GE Plastics привело к появлению многомиллиардного бизнеса.

В 1968 году Уэлч стал самым молодым генеральным менедже­ром в GE, пройдя затем за тринадцать лет путь до самого молодого в истории Сопредседателя Совета директоров. Тогда никто еще не предполагал, какие перемены произойдут в одной из крупнейших компаний мира.

На первом же собрании в присутствии 500 генеральных менед­жеров Джек Уэлч изложил свое кредо: «В мире бизнеса можно быть только первым номером или, в крайнем случае, вторым. Третье место нас уже не устраивает. Малодоходные предприятия должны быть либо реорганизованы, либо закрыты, либо проданы».

Так началась грандиозная реструктуризация GE, в целесообраз­ности которой не был уверен никто, кроме Уэлча.

Первая революция. Если в каком-то из направлений бизнеса у GE не было шансов догнать ушедших вперед конкурентов, Уэлч отка­зывался от этого направления, даже несмотря на то, что этот бизнес приносил доход на внутреннем американском рынке.

В итоге за время реструктуризации Уэлч продал более 300 ма­лорентабельных компаний на сумму почти 15 млрд дол., одновре­менно приобретя свыше 500 перспективных предприятий на сумму 53, 2 млрд дол. Численность работающих в GE уменьшилась с 440 тыс. в 1981 году до 290 тыс. в настоящее время. За это Уэлч получил в начале 80-х годов прозвище «Нейтронный Джек» — по аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей людей, но остав­ляющей невредимыми промышленные объекты. Однако из 12 ос­тавшихся производственных подразделений GE 11 стали занимать первые или вторые места в мире в своей сфере бизнеса. Реструк­туризация принесла компании рост ежегодной прибыли по США с 1, 7 до 2, 3 млрд дол.

В 1985 году, когда программа реструктуризации была в основ­ном завершена, уже никто не вспоминал о прозвище «Нейтронный Джек». А в 90-х, когда многие ведущие мировые компании столк­нулись с трудностями, вызванными несовершенством их структу­ры, стало ясно, что Уэлч обошелся малой кровью, предвосхитив грядущие проблемы. Если в начале 80-х годов практически всем сокращенным работникам GE удавалось без труда найти новую работу, то социальные последствия реструктуризации в 90-е годы оказались для сотрудников других компаний гораздо более плачев­ными.

Однако структурные изменения были лишь первым этапом в планах Уэлча по преобразованию GE.

Вторая революция. «В первой половине 80-х мы провели рест­руктуризацию и изменили внешний облик компании, — говорил Уэлч.— Это был самый легкий этап. После него нам предстояло изменить самих себя» [28]. Лен Шлезингер — консультант, которо­го пригласили для претворения в жизнь этой программы Уэлча, на­звал ее самым крупномасштабным запланированным изменением человеческого поведения после Китайской культурной революции.

Программа была направлена на достижение четырех основных целей:

1) создание в компании атмосферы доверия;

2) придание всем без исключения работникам уверенности в себе;

3) ликвидация ненужных бюрократических препонов;

4) создание компании, свободной от барьеров.

Прежде всего в компании началась борьба с бюрократией. По образному выражению вице-президента GE Денниса Даммермана, на кухне внезапно включили свет, и вдруг выяснилось, что укрыть­ся в привычных щелях бюрократизма уже невозможно. Бюрократы уходили из компании толпами [27].

Управленческая вертикаль GE в эти годы представляла собой систему барьеров и фильтров, через которые трудно было пробить­ся наверх идеям, рожденным на нижних управленческих уровнях. Например, работу бойлерной на одном из заводов контролировал пятиступенчатый менеджмент.

В соответствии с новой программой роль менеджеров менялась кардинально. Теперь работник любого уровня мог стать генера­тором идеи, не боясь того, что инициатива будет наказана. Он же мог стать человеком, которому эту идею поручали претворить в жизнь, причем в этом случае он имел прямой выход на самый верх, а ме­неджерам предписывалось ликвидировать все барьеры, мешающие реализации идеи.

Принцип «свободы от барьеров» превратил 12 существовавших тогда глобальных подразделений GE в одну громадную лаборато­рию по генерированию новых идей.

Благодаря этой «культурной революции» компания в 1992 году получила прибыль в 4, 7 млрд дол. (в 2002 году — 14, 1 млрд дол.).

Третья революция. Далее Джек Уэлч поставил задачу ускорения перемен, происходящих в компании, и сокращения времени на при­нятие самих решений. Свобода от барьеров помогла внедрить но­вый механизм решения проблем и принятия решений.

Любое из 12 подразделений теперь могло подключиться к реа­лизации задачи, с выполнением которой у другого подразделения возникали проблемы. Если раньше неудача какого-либо подразде­ления воспринималась другим подразделением как фон, на кото­ром она будет выглядеть еще лучше, то теперь GE рассматривает все свои составляющие как единое целое.

Джек Уэлч добился этого, в том числе, благодаря 17-миллиард­ной программе по выкупу собственных акций, начатой в 1994 году. К концу 1998 года GE выкупила 287 млн акций (на сумму 13, 6 млрд дол.), которыми владеют более 27 тыс. работников компа­нии. Теперь в подразделениях GE нет понятия «это не моя проблема» и все заинтересованы в общем успехе.

Достижением компании можно считать значительное ускоре­ние процесса принятия решений. Решения в GE принимаются за считанные дни, в то время как в других компаниях на это уходят месяцы и годы. Своеобразный рекорд — покупка телекомпанией NBC, являющейся подразделением GE, эксклюзивных прав на трансляцию Олимпийских игр вплоть до 2008 года. Решение о сделке стоимостью 4 млрд дол. было принято за два дня.

Четвертая революция. В 1995 году Джек Уэлч объявил о начале внедрения в компании программы 6 Sigma (более подробно см. п. 9.3), которая призвана сократить количество допускаемых ра­ботниками компании ошибок путем обучения сотрудников статис­тическим методам анализа деятельности. Эффективность работы до­стигает уровня 6 сигм, когда количество совершаемых ошибок равно 3, 4 на один миллион действий.

Достичь такого уровня GE, по замыслу Джека Уэлча, должна была к 2000 году. По его мнению, только подобным образом можно было заставить работников мобилизовать все свои ресурсы. Выполнить эту задачу было невероятно сложно, поскольку в 1997 году эффективность GE no этой шкале равнялась 3, 5 сигм — примерно 50 тыс. ошибок на миллион.

На эту программу компания тратит почти по 0, 5 млрд дол. в год. В 1997 году на обучение сотрудников GE было потрачено 325 млн дол., а в 1998 году — 450 млн дол. Отдача от программы составила 600 млн дол. в 1998 году, чистая прибыль — 200 млн дол. Прибыль второго года реализации программы — 700 млн дол.; от­дача от ее реализации в 1999 году составила уже 1, 2 млрд дол. [46].

Пятая революция. Пятый этап преобразований —развитие электронного бизнеса — в GE был также начат Джеком Уэлчем и продол­жен его последователем Джеффри Иммельтом. В настоящее время это направление является для компании приоритетным. Стратегия развития электронного бизнеса GE с 2000 года предполагает, что каждое отделение компании будет оснащено web-центром; заказы для внутренних нужд GE будут переведены в режим online. GE на­мерена искать новые решения и внедрять новые услуги для увели­чения объема продаж в режиме online.

Примером успешного освоения электронных технологий в сфере продаж является подразделение Polymerland, входящее в отделение GE Plastics. В 1997 году Polymerland открыло свой пробный web-сайт, услугами которого пользовались тогда не более десяти клиентов, а объем продаж не превышал 10 тыс. дол. в неделю. Вначале 1999 года объем продаж через Интернет составил 50 тыс. дол. в неделю, чис­ло постоянных клиентов возросло до 50, а к концу года объем про­даж Polymerland в режиме online превысил 100 млн дол., что соста­вило примерно 13% доходов этого отделения. На сегодняшний день услугами сайта пользуются около 900 постоянных клиентов, а еже­дневный объем продаж достигает 1, 5 млн дол. Объем продаж, осуще­ствляемый в режиме online, планируется довести до 60—70% общих продаж. В результате внедрения программы электронного бизнеса в 2000 году объем продаж бытовой техники увеличится на 10—20%.

Электронный бизнес (e-business) помогает GE сокращать время и стоимость затрат на проведение сделок. Затраты на оформление необходимой документации по приобретению товаров обычно со­ставляют от 50 до 200 дол., а в режиме online — всего 1 дол. Электрон­ная коммерция позволила сократить издержки компании в 2000 году на З%.

Стратегия GE no внедрению электронного бизнеса предполагает инвестирование в технологические компании, поэтому отделение GE Capital— крупнейшая в мире небанковская финансовая компа­ния — вложила средства в 45 фирм, связанных с e-business.

В конце 1999 года телекомпания NBC и компания X00M.com объединили свои активы с целью создать многофункциональную компанию NBC Internet {NBCi). Джек Уэлч был избран в совет ди­ректоров NBCi. Компания MSNBC, созданная NBC совместно с Microsoft, активно формирует рынок Интернет-вещания в США. Это единственный в мире информационный канал, круглосуточно пре­доставляющий клиентам новости и информацию в трех форматах: эфирное телевидение, кабельное телевидение и Интернет-вещание (в том числе на русском языке) (подробнее о бизнес-стратегии ком­пании GE b области электронной коммерции см. п. 9.4).

В компании GE реализуется программа глобализации. Ее целью являются повышение доходов компании путем продажи продукции ч услуг на мировых рынках, а также проведение глобализации каж­дого вида деятельности, в том числе связанной с сырьем, компо­нентами и продукцией. Глобализация также предполагает поиск и привлечение неисчерпаемых ресурсов интеллектуального капита­ла, лучших специалистов из всех стран.

Программа расширения производственных услуг была сформиро­вана на базе традиционной деятельности компании по замене запас­ных частей, капитальному ремонту и восстановлению оборудования и предполагает более масштабное и широкое видение. Программа включает в себя инвестиции в бизнес и передовые технологии для повышения эффективности работы уже установленного оборудо­вания GE и методов его обслуживания. Благодаря использованию современных технологий GE имеет все шансы выйти за рамки обыч­ного технического обслуживания и приступить к техническому со­вершенствованию уже установленного оборудования. Таким обра­зом, GE намерена значительно повысить конкурентоспособность своих заказчиков.

GE находится в эпицентре невиданных преобразований, проис­ходящих благодаря бурному развитию Интернета. В компании уве­рены, что цифровые технологии быстро изменят деловые отношения с поставщиками, партнерами и, прежде всего, с заказчиками.

Интерес представляет такая процедура управления в GE, как вы­явление перспективных кандидатов на управленческие позиции. В GE традиционно раз в год, в декабре, на заседании Совета директоров проводится анализ деятельности управленческого состава на пред­мет выявления перспективных кандидатов. Джек Уэлч начиная с 1981 года, т.е. с момента назначения его на должность СЕО, до­полнил эту практику еще одной процедурой: по итогам заседания начали запечатывать конверт с именем самого достойного претен­дента на случай внезапной кончины действующего СЕО. Но все это были скорее превентивные меры.

В 1997 году Джек Уэлч объявил о своем решении отойти от дел в декабре 2000 года, когда ему исполнится 65 лет. Так практически и произошло. Только чуть позже — в сентябре 2001 года. Он задер­жался на своем посту «по производственной необходимости» на период присоединения к GE компании Honeywell — гигантской кор­порации по производству аэрокосмического электронного обору­дования. Цена сделки была определена в 45 млрд дол. Однако в июле 2001 года европейские антимонопольные органы отказались утвер­дить слияние.

В настоящее время Джек Уэлч консультирует шестерых гене­ральных директоров компании по вопросам управления, подбора преемников и обучения персонала. При этом он является членом Совета директоров Fiat, а также заседает в Совете директоров Ин­тернет-инкубатора Idealab.

Как уже было сказано, преемником Джека Уэлча на посту СЕО стал Джеффри Иммельт, бывший глава GE Medical Systems, одного из лучших подразделений корпорации. Иммельт пришел в отделе­ние авиадвигателей GE b 1982 году после окончания Гарвардской бизнес-школы, потом работал в различных отделениях корпорации.

Поиск преемника Джека Уэлча был длительным. Поистине гран­диозная работа в общей сложности длилась шесть лет и пять месяцев.

Формально поиск преемника Уэлча начался 24 июня 1994 года, когда на заседании одного из комитетов Совета директоров Уэлч представил список 24 кандидатов, которых он условно разделил на три группы.

В первую группу вошли «очевидные кандидатуры» — семь руко­водителей подразделений General Electric. Однако некоторых из них можно было сразу исключить из этого списка по соображениям воз­раста. Впоследствии ни один из этих семи человек в тройку фина­листов не попал.

В группу претендентов Уэлч включил четырех представителей второго эшелона управленцев GE. И из этой группы никто не дошел до финиша.

Наконец, к третьей группе Уэлч отнес еще 13 менеджеров, ко­торые в то время не занимали ключевых постов, но чем-то при­влекли его внимание. Сам Уэлч считал эту категорию претенден­тов наиболее перспективной, поскольку всегда любил открывать новые таланты. Так и оказалось: все три финалиста оказались из третьей группы.

В последующие четыре года Уэлч старался заполнить пробелы в резюме всех кандидатов и проверить их способность к професси­ональному росту. Например, кандидат Дэвид Колхаун, ныне возглавляющий Aircraft Engines, был направлен руководить Transportation Systems — подразделением, которое производит локомотивы. По мне­нию Уэлча, это самое лучшее место для подготовки кандидатов на должность СЕО в GE, потому что главе этого подразделения прихо­дится иметь дело и с правительством, и с профсоюзами, и с мест­ными жителями, и с СЕО других компаний. Другими тренировоч­ными площадками стали Азия (регион, в который General Electric планирует агрессивную экспансию) и GE Capital (лучшее из под­разделений корпорации, на долю которого приходится 40% всех прибылей General Electric).

Уэлч стремился, чтобы члены Совета директоров получили воз­можность лучше узнать самых перспективных кандидатов. При этом он считал важным, чтобы директора оценивали не только деловые, но и личные качества претендентов. С этой целью Уэлч постарался создать как можно больше поводов для неформальных встреч пре­тендентов и директоров. Ежегодно он приглашал их поиграть в гольф в клубе, расположенном неподалеку от штаб-квартиры GE. Впечат­ления директоров, полученные в результате таких контактов, очень пригодились им, когда они приступили к обсуждению кандидатур.

Центральным событием на этой стадии поисков стало заседание Совета директоров, на котором Уэлч представил детальный доклад о деятельности всех ведущих топ-менеджеров, в том числе и канди­датов в СЕО. Директора получили буклет, в котором были представ­лены фотографии всех претендентов, их послужные списки и дости­жения. Затем Уэлч дал личную оценку каждому из кандидатов.

Следующим этапом стало посещение членами Совета директо­ров подразделений, в которых работали кандидаты. При этом ис­тинная причина их визитов не раскрывалась.

К декабрю 1997 года было собрано достаточно информации, чтобы ограничить круг кандидатов до восьми человек. В середине 1999 года Уэлч официально объявил о том, что он собирается уйти в отставку в апреле 2001 года, т.е. ровно через двадцать лет после своего назначения на пост СЕО.

К середине 2000 года определились три финалиста. Ими стали Джеффри Иммельт (руководитель GE Medical Systems), Джеймс Макнерни (глава GE Aircraft Engines) и Роберт Нарделли (шеф под­разделения GE Power Systems, производящего турбины и генерато­ры для электростанций).

В GE сложилась практика: кандидатов на таком этапе отбора переводили на работу в главную штаб-квартиру компании. Однако Джек Уэлч не захотел повторять этот опыт, поскольку хорошо пом­нил историю своего назначения на должность СЕО: какая нездоро­вая атмосфера сложилась в штаб-квартире в последние месяцы той гонки, когда остальным сотрудникам волей-неволей приходилось принимать чью-то сторону.

В июле 2000 года Уэлч в последний раз встретился с членами Совета директоров, вскоре после этого было принято решение: на пост СЕО компании General Electric был назначен 44-летний Джеф­фри Иммельт. Несмотря на то что компания имеет 125-летнюю исто­рию, он стал лишь девятым генеральным директором.

На следующем очередном заседании Совета директоров его уча­стники провели традиционную «ревизию управленческих талантов». И как всегда, в конце заседания был запечатан специальный кон­верт с именем потенциального СЕО. На случай чрезвычайной си­туации.

9.3. Программа 6 Sigma

Поиск путей повышения эффективности у/травления компани­ями заставил многих руководителей в 80-е годы прошлого столетия обратить внимание на повышение качества исполнения решений, процессов. В процессе поиска решения этой проблемы появилась программа 6Sigma, предполагающая постоянное отслеживание абсо­лютно всех операций бизнес-процесса.

Программа 6 Sigma основана на методах математической ста­тистики и позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок. Согласно концепции 6 Sigma:

■ ошибки в выполнении работы случаются с определенной ча­стотой у каждого сотрудника компании независимо от его статуса;

■ каждая ошибка стоит компании определенных денег, и пря­мой путь к повышению эффективности работы — уменьшение числа ошибок;

■ частота и характер допускаемых сотрудником ошибок, а так­же их причины могут быть выявлены статистическими методами;

■ сотрудник может после несложного обучения самостоятель­но анализировать свою деятельность с помощью статистических методов, и применение таких методов работы следует поощрять.

Если отклонение в процессе удастся обнаружить на ранней ста­дии технологического цикла, затраты на возврат и переделку дефектной продукции будут не слишком большими. Но если дефектный продукт уже прошел весь цикл, приобретя по пути дополнительные дефекты, то издержки на его переделку, компенсацию морального ущерба клиента растут в геометрической прогрессии. Эти издерж­ки складываются в так называемую стоимость низкого качества. Одна из задач, решаемых с помощью 6 Sigma, — борьба с вариатив­ностью процессов и удержание этой борьбы в заданных минималь­ных рамках.

Термин «sigma» взят из статистики. Он определяет соответствие процесса идеалу. Начальный уровень / Sigma — 690 тыс. погрешно­стей на один миллион операций, 2 Sigma — 308 тыс., 3 Sigma — 66, 8 тыс., 4 Sigma — 6210, 5Sigma — 230, и, наконец, высший уро­вень 6Sigma — 3, 4 погрешности на один миллион операций. Суще­ствует и седьмой уровень, когда погрешностей нет вообще, но он достижим лишь теоретически и только при стопроцентной автома­тизации процесса.

Система контроля качества 6 Sigma родилась в недрах компа­нии Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 году. За годы работы по программе 6 Sigma компания Motorola достигла показателя 5, 7, что означает от­сутствие дефектов в 99, 99996% случаев.

В 1993 году данную программу начала применять швейцарская компания ABB, в 1994-м — Allied Signal, в 1995-м — GE и Kodak, в 1997-м — Siemens, Nokia, Whirlpool, в 1998-м — Texas Instruments. В настоящее время по программе 6 Sigma работают более 50 круп­ных западных компаний [5].

В основе программы 6 Sigma лежит классическая схема непре­рывного совершенствования процессов на основе цикла Шухарта-Деминга «планируй — делай — проверяй — внедряй». Позже в рам­ках концепции 6Sigma этот цикл трансформировался в цикл MAIC «измеряй — анализируй — улучшай — управляй», который более конкретно описывает задачи, стоящие перед командами 6Sigma на каждом этапе работы. Но классическим считается пятифазовый цикл DMAIC: в начале цикла добавляется фаза «определяй» [1].

Уровень конкурентоспособности компании во многом зависит от того, какого уровня она достигла по шкале Sigma (табл. 9.1).

В оригинальном варианте, разработанном компанией Motorola, программа 6Sigma включает следующие основные этапы:

1) выбор подлежащих контролю продуктов и услуг;

2) определение потребностей и требований заказчика;

Таблица 9.1

3) определение ресурсов, необходимых для достижения установ­ленного уровня качества;

4) разработка рабочих процессов, оптимизация процессов, их совершенствование, устранение ошибок, негативно влияющих на качество;

5) постоянные мониторинг и контроль.

В целях повышения качества компании должны рассматривать свою деятельность не с собственной точки зрения, а с точки зрения заказчика. Поэтапно отслеживая все стадии текущих контрактов с точки зрения рабочих процессов и потребностей заказчика, ком­пания начинает рассматривать их под углом зрения клиента. Это позволяет компании наиболее объективно определить те участки, где можно внести существенные коррективы (рис. 9.3).

Джек Уэлч начал внедрять в General Electric эту программу в 1995 году. На программу по повышению качества работы путем обучения сотрудников статистическим методам анализа своей дея­тельности в GE в 1997 году было потрачено 325 млн дол. Прибыль от нововведений составила 700 млн дол. [45].

В GE считают, что при уровне эффективности 1 Sigma компа­ния теряет за счет ошибок до 30% оборота, при уровне 3 Sigma — около 15%, при уровне 6Sigma — 3%. Конечной задачей внедрения 6Sigma в производственный процесс является снижение числа оши­бок в работе сотрудников до трех на миллион.

6 Sigma ассоциируется с «чемпионами» и «черными поясами». Игра в пояса пошла от каратэ: тем, кто выдерживал цикл обучения в школах или академии 6 Sigma, за успехи в изучении математиче­ской статистики и планировании экспериментов присваивались пояса разных цветов.

Сотрудники, прошедшие сертификацию по системе 6 Sigma, создают инфраструктуру, через которую эта концепция проникает в корпоративную культуру. Для работы по такой системе требуется четкое описание существующих процессов и подготовленный пер­сонал, который понимает, как эти процессы протекают, и предла­гает идеи по их оптимизации. Проводники идей 6Sigma — «чемпио­ны» и «спонсоры», «мастера черного пояса», специалисты «черного», «зеленого» и «желтого» поясов. Цвет пояса означает степень посвя­щенности и указывает на тип проектов 6Sigma, которые имеет пра­во вести специалист.

«Чемпион» —обычно один из высших руководителей, знающий идеологию 6 Sigma и активно стремящийся к ее внедрению. Далее по нисходящей следуют технические руководители, учителя, лидеры проектов и т.д. На уровне «черного пояса» начинается профессио­нальная работа по 6 Sigma: удостоенный «черного пояса» уделяет проектам совершенствования процессов 100% своего рабочего вре­мени, а обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают рабо­ту по 6 Sigma (от 30% времени) с основной работой.

Получить «зеленый пояс» сотрудник GE может, только пройдя специальное обучение. После тренинга он должен организовывать то, что в программе 6Sigma называется «проект»: предложить какие-либо меры по улучшению качества выполнения какого-либо про­цесса. Обычно «зеленый пояс» предлагает проект, который как-то связан с его служебными функциями. Например, «зеленый пояс» из отдела продаж может проанализировать, сколько времени ухо­дит на переговоры с потенциальным клиентом до заключения пред­варительных договоренностей о сделке, используя методы 6Sigma. Затем он может предложить меры по уменьшению этого времени так называемому черному поясу — специально освобожденному сотруднику GE.

В GEна базовую подготовку менеджеров для 6Sigma уходит че­тыре месяца, еще два года нужны для достижения уровня профес­сиональной подготовки. Такие люди должны прекрасно разбираться в статистике, уметь обращаться с таблицами Парето, чартами Chi2, уметь работать с компьютерной программой Minitab. Для того что­бы получить квалификацию мастера, «черный пояс» должен отра­ботать минимум в 20 успешных проектах.

В GE 6Sigma возведена чуть ли не в ранг официальной религии. Джек Уэлч утверждал, что по данной методике может работать лю­бой сотрудник компании, чем бы он ни занимался. Так, 6Sigma при­меняется даже в телевизионной компании NBC, принадлежащей GE,

Фактически программа 6 Sigma сводится к обучению персонала статистическим методам контроля. Для этого компанией разрабо­тан достаточно сложный алгоритм информационного и статисти­ческого анализа процессов, происходящих в компании. Например, сотрудник GE, работающий в системе технического обслуживания пластиковых карточек, проанализировав скорость прохождения транзакции по операции с карточками, может выяснить причины задержек в прохождении электронного платежа. Менеджер отдела продаж в GE Lighting с помощью алгоритма может установить, на каком этапе происходят наибольшие потери времени при поставке осветительного оборудования заказчику. Финансист из GE Capital Services может проанализировать причины задержек с возвратом кредитов в определенной группе клиентов и с участием сотрудни­ков других отделов разработать механизмы кредитования именно для этой группы с учетом специфики их бизнеса.

Составной частью программы 6 Sigma является метод констру­ирования экспериментов. Вот один из них. Вооружившись игру­шечными катапультами, сотрудники часами стреляют из них тен­нисными шариками, целясь в пустую банку из-под кофе. Задача у них сложная: в каком бы месте ни находилась банка, научиться так регулировать катапульту, чтобы попадать в банку с первого же выстрела. Делают они это не ради забавы, а чтобы постичь все тонко­сти метода «конструирование экспериментов», который является альтернативой хаотичному процессу решения задач путем проб и ошибок.

Основным стимулом к участию в программе 6 Sigma является повышение эффективности работы сотрудника. Естественно, работ­нику офиса GE гораздо выгоднее работать лучше, поскольку тогда он будет в компании на хорошем счету. Кроме того, GE предпола­гает, что в самом ближайшем будущем сотрудник, не имеющий «зе­леного пояса», не сможет рассчитывать на повышение по службе. В состав высшего руководства нельзя попасть, не обладая «черным

поясом».

Как показала практика, 6 Sigma является эффективной систе­мой мотивации. 6Sigma помогает руководству компании принимать серьезные управленческие решения. Если, например, менеджер безуспешно старается улучшить качество, оптимизировать процесс, то это наводит на мысль, что сам процесс несовершенен и его нуж­но корректировать, менять сами операции.

Важно и то, что метод 6 Sigma переводит качество из области субъективных понятий в область понятий объективных. Отслежи­вая операции, можно определить, что такое для компании высокое качество, каковы должны быть ее ориентиры. Сначала — коэффи­циент 4 Sigma, в следующем году — 4, 5 Sigma, и так до оптимума — 6 Sigma.

9.4. Интернет-революция в GE

Интернет-бизнес оказал кардинальное влияние на усовершен­ствование инструментов общения и работы всех сотрудников General Electric, в результате чего был достигнут рекордный объем online- продаж и появились новые методы закупок и создания самых эф­фективных внутрикорпоративных процессов ведения бизнеса. Бла­годаря Интернету (Ускоренным образом изменила всю свою деятель­ность. Инициатором внедрения в компании Интернет-технологий был также Джек Уэлч. Выступая перед акционерами компании в 2000 году, он сказал: «Интернет позволяет нам осуществить гигант­ские преобразования, настоящий прорыв. Вы не можете мыслить привычными категориями, вы должны мыслить категориями ради­кальных перемен. Но мы пока еще видим лишь верхушку айсберга... В Интернете старые молодеют, расстояния сокращаются, по­являются новые скорости. Это тот жизненный эликсир, который необходим большим компаниям. И лучше пока ничего не придума­ли» [86].

В 2000 году стало очевидно, что Интернет радикально меняет методы работы компаний по всему миру, а сами перемены стано­вятся все масштабнее и многограннее. Для решения новых задач и оптимизации всех бизнес-процессов в компании была разработана новая стратегия Интернет-бизнеса. Она охватила три основные стадии: производство, закупки и продажи. Программа оптимиза­ции производства, закупок и продаж имеет непосредственное отно­шение к использованию цифровых технологий во всех сферах дея­тельности General Electric. Ее основные цели — исключение боль­шей части ручного труда и бумажного документооборота в масштабе всей компании, дальнейшее ускорение процессов, связанных с вне­дрением Интернет-бизнеса и обеспечение основных конкурентных преимуществ GE и ее клиентам.

Производство. Потенциал, заложенный в использование циф­ровых технологий на стадии производства, поистине огромен. С их помощью С£ намеревается сократить постоянные и операционные расходы на 10 млрд дол. Кроме того, благодаря более эффективным процессам производства возрастет степень удовлетворенности заказ­чиков. Применение цифровых технологий начинается с составле­ния схем документооборота и определения соответствующих эта­пов той или иной работы. GE использует инструменты 6 Sigma как для составления схемы документооборота, так и для создания соот­ветствующих цифровых моделей. Таким путем GE обеспечивает последовательность действий и просчитывает ожидаемый резуль­тат на базе новой цифровой модели. Основными целями при этом являются снижение погрешностей на стадии производства, повы­шение производительности труда за счет сокращения циклов документооборота и достижение большей эффективности. Дея­тельность в этом направлении позволила (сэкономить в 2001 го­ду 1, 5 млрд дол.)

Закупки. Программа оптимизации закупок сконцентрирована на процессах приобретения сырья, материалов и услуг с использо­ванием цифровых технологий. GE участвует в online-аукционах, которые проводятся в режиме реального времени с участием как существующих, так и потенциальных поставщиков компании. Такие закупки позволяют снижать цены в ходе проведения открытых конкурентных торгов. Несмотря на то что GE не всегда выбирает по­ставщика, предлагающего самые низкие цены, поскольку необхо­димо учитывать и другие факторы, такие, как своевременное вы­полнение заказа и качество услуг, проводимые электронные аук­ционы позволяют менеджерам по закупкам отслеживать рыночные цены и снижать себестоимость продукции. За 2000 год объем таких закупок составил более 6 млрд дол.

Для оценки эффективности online-аукционов используются два критерия: цена на момент закрытия аукционных торгов и цена по ито­гам финансовых операций. Дополнительный экономический эффект по итогам 2002 года составил около одного миллиарда долларов.

Продажи. Продажи через Интернет дают возможность заказчи­кам самостоятельно закупать предлагаемую GE продукцию и услу­ги. Стратегия Интернет-продаж направлена на использование циф­ровых технологий во всех основных процессах, а также на перевод ресурсов заказчиков в Интернет для обеспечения закупок продук­ции и услуг GE. В результате повышается эффективность продаж и полностью удовлетворяются потребности заказчиков.

Процесс продаж через Интернет развивался очень бурно. Еще в начале 1999 года уровень использования цифровых технологий на стадии продаж был незначительным. Хотя многие подразделения уже имели собственные сайты, только некоторые из них располагали сетевыми платформами для торговых операций и деловых контак­тов с заказчиками. А уже к концу 1999 года компания полностью перешла на опliпе-модель расчетов. За 1999 год оборот компании в online составил 7 млрд дол., в 2002 году — 70 млрд дол.

В настоящее время GE ставит перед собой следующие задачи оптимизации в области продаж:

■ привлечение новых заказчиков через размещение предложе­ний в сети;

■ перевод в сеть ресурсов уже работающих с GE заказчиков;

■ увеличение количества потенциальных заказчиков за счет рас­ширения доли Интернет-бизнеса с присущими ему online- инструментами и возможностями в области сервиса.

Используя стратегии Интернет-бизнеса и соответствующие ин­струменты в сфере общения, GE укрепляет отношения со своими заказчиками, быстрее распространяет информацию и повышает эффективность работы всей компании. С этой целью GE создает корпоративные online-сети для взаимодействия с клиентами компа­нии, что дает возможность поддерживать непрерывную связь с ними на стадиях разработки, производства и установки оборудования. Интернет не только помогает компании успешно выполнять производственную, закупочную и торговую деятельность, но и способствует развитию внутренних управленческих процессов. Напри­мер, в результате расширения внутренних Интернет-ресурсов и со­вершенствования информационных потоков GE изменила систему общения внутри своих корпоративных инфраструктур. В компании создано современное электронное рабочее пространство, благода­ря которому:

■ информация доступна для сотрудников компании в режиме реального времени;

■ важнейшая информация быстро распространяется среди со­трудников всех подразделений компании по вертикали сверху вниз и в обратном направлении, т.е. происходит интерактивное общение;

■ значительно сократился объем информации на бумажных носителях, что позволило снизить соответствующие затраты;

■ в режиме реального времени проводятся Интернет-брифинги;

■ работают корпоративная электронная почта и «чаты»;

■ создан корпоративный центр инструментов и ресурсов, по­вышающих производительность труда;

■ организована адресная рассылка информации и сообщений, в том числе и срочных;

■ создана единая глобальная информационная платформа.

Важной составляющей развития Интернет-технологий в GE явля­ется возможность обучения сотрудников компании. В GE создают­ся эффективные методы обмена знаниями и распространения кол­лективного опыта сотрудников, развиваются программы по настав­ничеству.

Высокий уровень развития Интернет-бизнеса позволил General Electric занять первое место среди 100 ведущих компаний в рейтинге, проводимом журналом InternetWeek в области электронного бизне­са. Акции компании рассматриваются на Уолл-стрит и как акции крупной надежной компании, и как акции одной из перспективных Интернет-компаний. Такой успех General Electric в области Интер­нет-бизнеса может быть объясним в первую очередь тем, что помимо оnlinе-технолсгий компания имеет большой ассортимент продук­ции и услуг, широкую клиентскую базу и умеет производить каче­ственную продукцию.

Вопросы для самопроверки

1. Каков вклад компании GE в развитие общества?

2. Каковы основные направления деятельности компании?

3. Как GE определяет свою миссию и основные задачи?

4. Какие преобразования («революции») совершил Джек Уэлч?

5. Что такое программа 6 Sigma и как она помогает компании совер­шенствовать свою деятельность?

6. Как развивается Интернет-бизнес в GE u что положительного он привносит в деятельность компании?

Литература

1.Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму//Методы менеджмента качества.— 2000.— № 10.— С. 15—23.

2.Бутрин Д. Черный пояс по статистике//Компания.— 28 июля 1998.-С. 52-53.

3.Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управле­ния.- М.: МНИИПУ, 1998.- 304 с.

4.Кудашкина Е. Уэлч вернулся раньше, чем ушел//Ведомости.— 24 ок­тября 2000.

5.Кудашкина Е. Джефф Иммельт, наследник Джона Уэлча//Ведомо-сти.— 29 ноября 2000.

6.Куртишвили Ш. Дом, который построил Джек//Компания.— 8 фев­раля 1999.- С. 21-24.

7.Мифаева Ю. Выбирай, а то проиграешь//Компания.— 12 февраля

2001.-С. 58-59.

8.Немчинов Н. «Электрификация» General Electric//Компания.— 2000.-№ 14, -С. 10..

9. Сваровсшй Ф. По закону 6 Sigma//Ведомости. — 9 апреля 2001.

10.Семеркин A. GE летит на свет. На старый//Компания.— 2002.— № 23.— С. 60-62.

11.Семеркин А. Визит гаганта//Компания.— 2003, — № 28—29.— С. 29—31.

12.Филимонов С. Новый генерал-электрик//Компания.— № 46.— С. 9.