Сетевые компании

В основе построения сетевой организации лежит принцип орга­низационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, компаниями и группами компаний. Стратегия сетизации заключа­ется в том, что компания перестает сама заниматься какими-то на­правлениями и передает их внешним пользователям. Например, маркетинговые исследования, обеспечение сырьем и материалами, составление бухгалтерской отчетности, подбор кадров и повыше­ние их квалификации, послепродажное обслуживание продукции могут быть переданы специализированным компаниям. Это явление получило название аутсорсинга (от англ. outsourcing — процесс получения чего-либо из внешних источников).

Таким образом, компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации и собственных уникальных процес­сах. Уникальными для компании являются те области, которые могут создавать ей конкурентные преимущества. Прежде всего к ним следует отнести научно-технические разработки и производствен­ный процесс. Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и компаниями. Коор­динация действий осуществляется небольшим центральным офисом. Главное отличие такой структуры в том, что основные опера­ции, такие, как производство, разработка новой продукции, сер­вис, бухгалтерский учет, выполняются отдельными компаниями (подразделениями) по контракту или согласно какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными компаниями (подразделениями), как правило, осуществляется с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Револю­ционность такого подхода к организации бизнеса состоит уже хотя бы в том, что, полагаясь на привычные определения и понятия, труд­но представить, что из себя представляет и где именно находится подобная компания.

В качестве примера можно привести компанию, занимающую­ся разработкой программного обеспечения. К разработке различ­ных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, привлекают команды со всего мира. Крупные промыш­ленные компании, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие, как Compaq и IBM, прежде пол­ностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и про­изводства техники, теперь заказывают по своим чертежам и техно­логическим картам изготовление аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается снизить себестоимость своей продукции и легче выдерживать конкуренцию с производителями более дешевых ана­логов. Компаний, передающих производство на контрактной осно­ве внешним исполнителям, т.е. оболочечных компаний, становится все больше. Такие компании сами занимаются трансакционными составляющими бизнеса: определением объемов производства и сбыта, ассортимента продукции. Самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглушительного успеха, стала Nike — лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одеж­ды и инвентаря (рис. 8.1) [81. С. 176].

Рис. 8.1. Укрупненная структура сетевой организации компании Nike

Сетевая (модульная) компания представляет собой костяк, окру­женный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструкторе могут быть задействованы (исключены) по мере необходимости. Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

1) сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная ком­пания является ядром сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания является головным заказчиком и занимает доми­нирующее положение в деловых операциях. Совершенно очевид­но, что мелкие компании становятся очень зависимыми от круп­ной компании;

2) сеть компаний, близких по масштабам. Это объединение юри­дически самостоятельных компаний, поддерживающих друг с дру­гом устойчивые хозяйственные отношения.

Важнейшими преимуществами сетевых компаний являются:

■ присутствие компании во многих странах и возможность за­воевывать в них рыночные позиции;

■ консолидация ресурсов по всему миру. Позволяет добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами;

■ гибкость в выборе рабочей силы. Выполнение любой функ­ции, будь то инженерная разработка или сервис, можно заказать любой профильной компании в какой угодно точке мира;

■ практически неограниченная возможность замены компании — исполнителя каждой функции более предпочтительной;

■ возможность постоянно менять свою структуру для того, что­бы выходить на рынок с новой продукцией;

■ более высокая производительность, а следовательно, и удов­летворенность головного руководства выполняемой работой бла­годаря намного более гибкой структуре компании.

Вместе с тем сетевые компании не лишены недостатков.

К ним относятся:

■ слабый непосредственный контроль над всеми процессами. Руководители компании не имеют возможности наблюдать за хо­дом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалены географически и доступны только по каналам электрон­ной и телефонной связи;

■ сильная зависимость от работы смежников. Если нанятая ком­пания не выполнит свои обязательства по поставкам, работам, услу­гам, уйдет из бизнеса, то весь бизнес окажется под угрозой провала;

■ недостаточная преданность общему делу удаленных работни ков. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадеж­ности их рабочих мест в связи с большой возможностью заключения контрактных соглашений со сторонними организациями, поэтому текучесть кадров, как правило, в таких организациях выше, чем в традиционных бизнес-структурах;

■ необходимость перетасовывать сотрудников в случаях смены линии продукции или рыночной ниши для достижения оптималь­ного набора квалификаций (skillmix).

Сетевые компании часто называют виртуальными, поскольку основным средством взаимосвязи в них выступают телекоммуника­ционные средства. Современные телекоммуникационные техноло­гии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совмест­ной работы больше не требуется пространственное сосредоточение персонала (работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране). Современные компьютерные тех­нологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Поэтому межфункциональные рабочие группы (команды), ко­торые являются основой построения горизонтальных организаций, также могут быть виртуальными. Виртуальными они становятся не только в силу того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некое неосязаемое электронное простран­ство, но и в силу того, что изменяется сам статус работника в ком­пании: его рассматривают уже не с позиции занимаемой должности, не как функционера, а как потенциальный ресурс, представляю­щий собой совокупность знаний и умений и доступный для всех в рамках компании.

Формально для виртуальной компании имеют значение только содержание ресурса и его доступность. Структура сетевой (вирту­альной) корпорации представляет самую гибкую из всех возмож­ных форм существования деловых организаций.

Формирование сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых эта­пов. Это интерактивный, непрерывный и очень длительный про­цесс. Однако многие ученые и предприниматели высказывают уве­ренность в том, что именно формирование сетевых организацион­ных структур станет важнейшим направлением реструктуризации компаний.

Вопросы для самопроверки

Как происходит трансформация управления в международных компаниях?

Как Питер Друкер описывает компании будущего? Какие компании принято считать горизонтальными? На каких принципах основано построение сетевых организацион­ных структур?

В чем преимущества и недостатки сетевых структур?

Литература

1. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирм/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.-288 с.
2. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект// Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 2.— С. 58—72.
3. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний// Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 6.— С. 113—129.
4. Дафт Ричард Л. Менеджмент.— СПб.: Издательство «Питер», 2000, — 832 с, ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
5. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер, с англ.: Учеб­ное пособие.— М.: Издательский дом «Вильяме», 2001.— 272 с, ил.— Парад, тит. англ.
6. Дэниеле Д., Рабеда Ли X. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операци/Пер. с англ.— М.: Дело, 1998.—- 784 с, 16 вкл.
7. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Миль-нера, Ф. Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.- XVIII.- 586 с.
8. Richard L.Daft. Management, Third Edition.— USA: The Dryden Press, USA, 1994.- 489 s.

Глава 9

Менеджмент в компании General Electric