Причины неудачных объединений компаний

По различным оценкам от 55 до 70% сделок по объединению компаний последней волны оказались неудачными.

Несмотря на то, что целью слияний является создание преиму­ществ, на практике зачастую не удается сохранить даже те преиму­щества, которые были достигнуты компаниями до объединения. Глобальное исследование, проведенное в 1998—1999 годах фирмой А. Т. Kearney на основе 115 сделок, показало, что 58% слияний не дали желаемых результатов [75. С. 3]. Вместо того чтобы вывести компании на качественно новый уровень, партнеры по сделке разо­чаровывали своих клиентов, проигрывали в конкурентной борьбе и теряли имевшиеся преимущества.

Исследования показывают, что во многих случаях компаниям не удается достичь заявленных при слиянии целей. KPMG Consulting, проанализировав 500 крупнейших международных слияний 1996— 1998 годов, установила, что в первые годы после объединения сни­зились эффективность деятельности и рыночная капитализация более трети компаний, теперь они вынуждены разделяться или продавать активы. Ряды таких компаний в последнее время по­полнили британская машиностроительная компания Invensys, про­давшая нескольких подразделений, Tyco International, проводящая разделение на четыре части, AT& T и British Telecommunications, весь 2001 год занимавшиеся реорганизацией и выделением ком­паний, приобретенных в период бума на телекоммуникационном рынке.

Исследования показывают, что неудачи подстерегают компании на всех стадиях слияния (табл. 6.1) [75. С. 4].

Таблица 6.1

Риск неудачи на разных стадиях слияния, по мнению менеджеров объединенных компаний

Опыт показывает, что любые слияния, будь они вызваны стрем­лением снизить издержки или достичь роста, связаны со значитель­ными изменениями. Независимо от внешних факторов изменения всегда сопряжены с риском, поэтому к ним необходимо тщательно подготовиться. Компании должны предвидеть возможные измене­ния, чтобы быть готовыми встретить их во всеоружии.

Руководство должно понимать, что рост не достигается путем простого суммирования объемов продаж двух компаний. Для этого необходимо выбрать подходящего партнера для слияния и иметь четкое представление о целях деятельности новой компании, выхо­дящее далеко за пределы экономии на масштабах. Компания долж­на предлагать новые продукты, стремительно внедрять новейшие технологии, привлекать новых покупателей или даже создать но­вую отрасль. Важно также использование объединенных ресурсов, т.е. эффекта синергии. При правильном управлении слияния могут способствовать национальному, региональному и глобальному росту, не только приумножая богатство компаний, но и поднимая уровень жизни населения в целом.

Важной проблемой при слияниях является адаптация корпора­тивных культур объединенных компаний. Когда одна компания явно влиятельнее, ее сотрудники не испытывают особого беспокойства, поскольку не думают, что в их компании произойдут значительные изменения. Если же сделку заключают примерно равные партне­ры, изменения происходят в обеих компаниях. Постепенно отно­шение сотрудников к сделке меняется. Даже в тех редких случаях, когда компании продолжают делать то же, что и до заключения сдел­ки, сотрудники чувствуют себя менее уверенно. Такая реакция сотруд­ников обусловлена пятью факторами, которые проявляются в любой ситуации, затрагивающей людей. К ним относятся:

1) потеря статуса и бывшей сферы влияния;

2) недостаточная ясность намерений компании;

3) жестокая борьба за выживание;

4) увеличение объема работы из-за добровольного или вынуж­денного ухода части сотрудников;

5) значительное влияние на личную жизнь. Исследование проблем, возникающих при слиянии компаний,

проведенное А. Т. Kearney, позволило выявить факторы успеха слия­ний 90-х годов. К ним относятся:

■ доверие опыту. Примерно 74% компаний наняли для управ­ления слиянием опытных менеджеров;

■ предпочтение своей отрасли. В 80% успешных сделок погло­щения компании купили связанные с их деятельностью фирмы: 36% приобрели фирмы той же отрасли, 44% — тесно связанные со своей сферой деятельности;

■ концентрация на основной сфере деятельности. Около 48 % ком­паний, достигших наилучших результатов при слиянии, имеют хо­рошо развитую основную сферу деятельности. Среди неудачников таких только 19%;

■ наличие достаточных финансовых ресурсов. Успех слияния на­прямую зависит от обеспеченности финансовыми ресурсами;

■ избежание слияния на равных. Равноправное слияние не явля­ется рецептом успеха. Среди наиболее успешных слияний равно­правными были лишь 7%.

Возникает закономерный вопрос: могут ли компании, участву­ющие в слиянии или поглощении, предпринять что-то для предот­вращения ошибок, сопровождающих большинство слияний?

Исследование показало, что успешность интеграции компаний определяют три направления деятельности:

1) завоевание поддержки. Слияние должно быть принято и поддер­жано на всех уровнях — от высшего руководства до рядовых сотруд­ников компании. И чем раньше это будет достигнуто, тем лучше;

2) правильная ориентация. Персонал должен быть хорошо инфор­мирован и ориентирован таким образом, чтобы все сотрудники в своей деятельности руководствовались видением и основной целью слияния. Для успешного развития новой компании необходимо с первого же дня ее создания четко определить общее направление движения;

3) управление ожиданиями. Все ожидания — как внутри, так и за пределами компании — должны контролироваться и направляться в соответствии с интересами компании. Это означает честность и открытость информации еще до начала слияния и постоянное, широкое освещение процесса интеграции.