Управление и лидерство. Понятие и модели лидерства

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с соб­ственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации -это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и ее источники. Лидерство как специфичес­кий тип отношений управления основывается больше на процессе соци­ального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот про­цесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаи­мозависимости его участников. В отличие от собственно управления ли­дерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчи­ненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойст­венные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере не свойственна нормативная основа. Сила и принуждение при лидерстве часто заменя­ются побуждением и воодушевлением. В результате воздействие лидера на людей основывается на принятии ими требований лидера без явного или прямого проявления власти.

Необходимо также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает наличие какой-то субординации, как это имеет место в отношениях «начальник - подчиненный». Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

В литературе встречаются различные определения лидерства. Так, например, О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют лидерство как «...тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эф­фективном для данной ситуации сочетании различных источников вла­сти и направленный на побуждение людей к достижению общих це­лей»2. В учебнике «Менеджмент» под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу лидерство формулируется как «...степень, сила влияния, за­висящая от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказывать воздействие, и с ситуацией, в которой нахо­дится данная группа работников»3. М.Х. Мескон и его соавторы под лидерством понимают «...способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организа­ции». Ряд авторов рассматривают лидерство как один из механизмов инте­грации групповой деятельности, когда лидер объединяет, направляет дейст­вия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. На наш взгляд, наиболее четкой и ясной представляется формулиров­ка лидерства, данная М.Х. Месконом с соавторами, то есть это способ­ность человека оказывать влияние на отдельные личности и группы, на­правляя их усилия на достижение целей организации. (Влияние — это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведе­ние, отношение, ощущение другого человека.)

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей для достижения какой-либо цели. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, то есть качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт работы могут явиться частичным основанием для лидерства. Обыч­но важное значение для этого имеют такие черты, как склонность прояв­лять инициативу в межличностных отношениях; умение направлять вни­мание других, предлагать им решения; единство мнений и взглядов лидера и его последователей; его способность «разговаривать на их языке» и т.п. Различают формальное лидерство - когда влияние исходит от офици­ального должностного лица организации, и неформальное, или естествен­ное, лидерство — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве случаев эти два вида лидерства переплетаются в большей или меньшей степени.

В любом коллективе почти всегда есть признанный формальный или неформальный лидер. Этот лидер выступает признанным представите­лем рабочей группы в ее отношениях с остальной организацией или людьми за пределами организации.

Естественно, что официально назначенный руководитель подразделения обладает большими возможностями в завоевании лидирующих позиций в группе и потому чаще, чем кто-нибудь другой, становится признанным лидером.

Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то чтоего сторонники считают, будто он обладает этими качествами. Лидерство почти всегда окружено неким ореолом. Сторонники редко могут точно оценить все личные качества лидера. Если он способен поддерживать высокую степень доверия к себе членов труппы, то они будут вполне готовы поверить, что он умен и хорошо образован. Влияние при­знанного лидера существенно подкрепляется обычным стремлением сто­ронников идеализировать его.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризи­сы порождают великих президентов (хотя и не всегда). Редко бывает (если это вообще возможно), чтобы лидер мог изменить самые глубинные, осно­вополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Его роль скорее заключается в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий. Он выступает неким посредником на «рынке» идей и ценностей, путем компромисса и убеждения добиваться согласия ос­тальных со своей политикой и предложениями. Лидеру трудно добиться ус­пеха, если он не разделяет большинство коллективных ценностей, посколь­ку в этом случае бремя компромиссов будет для него слишком тяжелым.

Очень трудно также стать лидером, не воспринимая взгляды и пози­ции своих сторонников. При отсутствии восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохра­нить свое влияние и сплоченность группы.

В заключение можно сказать, что лидерство — это скорее двусторонний, чем односторонний процесс. В какой мере «великий человек» дей­ствительно способен изменить курс истории - это спорный вопрос. Но доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Из приведенных характеристик следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

За весь период изучения вопросов лидерства применялись различные подходы, в результате чего выявлялись и разные характеристики (при­знаки, черты) лидерства, из которых сформировались три основные концепции - традиционные концепции лидерства, концепции ситуационно­го лидерства и новые теории лидерства.

Традиционные концепции лидерства включают в себя:

1) теорию лидерских качеств, основанную на том, что лидеры имеют
какой-то определенный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от других и которые необходимо оп­ределить, научиться их измерять и использовать для выявления лидеров;

2) концепции лидерского поведения, основанные на выявлении образцов поведения лидеров и возможности подготовки лидеров по специ­ально разработанным программам.

К концепциям ситуационного лидерства относятся: континуум лидерство от поведения Танненбаума-Шмидта, модель ситуационного лидерства Фидлера, модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда, модель «путь-цель» Хауса—Митчела, модель Стинсона—Джонсона, ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго. Главной идеей ситуационного под­хода было предположение исследователей, что лидерское поведение долж­но быть разным в различных ситуациях. В этих моделях делается попытка определить лидерские стили и эффективность их применения в различных ситуациях, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Модели имеют значительные различия по набору рассматриваемых лидерских сти­лей, ситуаций и путей нахождения связей между ними. По-разному в моде­лях определяется и эффективность лидерства: в одних - через уровень вы­полнения задания; в других - к этому еще добавляется удовлетворенность работой; в третьих — через эффективность принятого управленческого ре­шения и общую эффективность.

Новые теории лидерства содержат концепцию атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства), концепцию харизматического лидерства, концепцию преобразующего лидерства. В основе новых теорий лидерства лежит изучение совокупности лидерс­ких черт, их проявления в поведении лидера в конкретных ситуациях (то естьиспользован комплексный подход к изучению лидерства).

Рассмотрим некоторые модели концепции ситуационного лидерства:

Сит уационная модель «путь-цель» Роберта Хауса и Теренса Митчела пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этой модели руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути, методы и средства достижения этих целей. К таким воз­действиями можно отнести следующие:

-разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

-оказание поддержки, наставничество и устранение возникаю­щих помех;

-направление усилий подчиненных на достижение целей;

-созданиеу подчиненных таких потребностей (ожиданий), которые может удовлетворить руководитель;

-удовлетворение потребностей подчиненных после достижения цели.

В зависимости от ситуаций авторы данной модели рекомендуют четыре стиля руководства: поддержки, инструментальный, поощряющий участие, ориентированный на достижение.

Стиль поддержки (поддерживающее лидерство) аналогичен стилю, ори­ентированному на человека или человеческие отношения, и основан на дру­желюбном, простом и равном обращении руководителя с подчиненными.

Инструментальный стиль руководства (директивное лидерство) аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу, и заключается в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, что и как нужно де­лать, соблюдая установленные стандарты, правила и процедуры.

Стиль, поощряющий участие (партисипативный, или участвующее лидерство), характеризуется в первую очередь групповым принятием ре­шения и постоянными консультациями.

Стиль, ориентированный на достижение (лидерство, ориентированное на достижение), характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и надеждой, что они будут и способны эф­фективно работать для достижения поставленной цели.

Ситуационная теория лидерства Поля Херси и Кена Бланшарда (теория жизненного цикла), предполагает, что самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость исполнителей определяется степенью наличия у них способностей и желания выпол­нять поставленную лидером задачу и включает две составляющие:

— профессиональную зрелость (знания, умения и навыки, опыт, способности в целом, наличие которых означает, что исполнители не нуждаются в директивах и указаниях);

- психологическую зрелость (наличие желания или мотивированнос­ти у исполнителей выполнять работу, которая не требует от лидера боль­ших усилий по воодушевлению исполнителей к работе, так как они уже внутренне мотивированы).

Авторами модели рассматриваются следующие четыре стадии зрелости исполнителей:

1) люди не способны и не желают работать. Они или некомпетентны или не уверены в себе (низкая зрелость);

2) люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения (умеренно низкая зрелость);

3) люди способны, но не желают работать. Их не удовлетворяет то,
что предполагает руководитель (умеренно высокая зрелость);

4) люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель
(высокая зрелость).В зависимости от степени зрелости исполнителей лидер должен кор­ректировать свои действия в отношениях с подчиненными и по органи­зации самой работы. На основании этого в рамках данной модели выде­ляются четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости исполнителей (то есть ситуации): указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Указывающий стиль считается лучшим при низкой зрелости исполнителей, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и кон­троль за работниками, помогая им таким образом устранить неуверенность в том, что работа будет выполнена.

Убеждающий стиль используется при умеренно низкой зрелости исполнителей, применяя в равной мере директивность и поддержку самостоятельности и инициативы к тем, кто не желает работать. Руководи­тель путем объяснений вселяет уверенность в работниках о возможности и выполнения задания.

Участвующий стиль предпочтителен при умеренно высокой зрелости исполнителей, когда они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобыбыть мотивированными на выполнение работы. Предоставляя ра­ботникам возможность участвовать в принятии решений на своем уров­не, руководитель вызывает у них желание выполнять задание.

Делегирующий стиль хорош для руководства высокозрелыми исполнителями и характеризуется незначительной директивностью и поддержкой, что позволяетисполнителям брать на себя максимум ответственности за выполнениезадания и способствует развитию творческого подхода к работе.

Из новых теорий лидерства рассмотрим концепцию харизматического лидерства и концепцию преобразующего лидерства.

Харизма является формой влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства исполнениями, что обеспечивает обладателю харизмы власть над ними. Как
источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

Концепция харизматического лидерства строится на комбинации личных качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных
качеств способен оказывать сильное воздействие на людей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лиде­ра на самого себя, и позитивная, связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией делегирования части ее исполнителям. В целом ха­ризматическому лидеру присущи такие качества, как наличие уверенно­сти в себе; высокая чувствительность к внешнему окружению; видение решения проблемы за пределами статус-кво и умение свести это видение до уровня понятного исполнителям и побуждающего их к действиям; неординарное поведение в реализации целей.

Модели харизматического лидерства различаются количеством ста­дий развития самой харизмы и отношений с исполнителями.

На первой стадии необходимо развить в себе способности к нахождению проблемы, которую можно было бы критиковать. Затем необходимо найти пути решения этой проблемы, включающие что-то новое, ранее ни­кем не предлагавшееся и способное быстро продвинуть решение проблемы.

Следующая стадия связана со способностью лидера передать значение своего видения решения проблемы через межличностные коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) исполнителям так, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действию. Далее ли­дер для сплочения исполнителей вокруг себя должен развить отношения доверия с ними, проявляя знание дела, умение добиваться успеха, приня­тие на себя риска и совершения неординарных действий и поступков. На заключительной стадии лидер обязан продемонстрировать способность к делегированию полномочий исполнителям через постановку напряженных и важных задач, привлечение их к участию в управлении, соответствую­щее вознаграждение их за результаты выполнения задач.

Харизматическое лидерство обычно проявляет себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса его роль возрастает при необходимости проведения в организации радикальных изменений в критичес­ких ситуациях.

Концепция преобразующего, или реформаторского, лидерства име­ет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется сущест­венно иначе. Лидер-реформатор мотивирует исполнителей путем повы­шения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности по­ставленной цели, представления им возможности совместить свои лич­ные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения исполнителей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и ис­полнителей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных черт. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на исполнителей, привлекая их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддер­живать совместные усилия. Исполнители должны не слепо следовать за лидером, а критически оценивать имеющиеся возможности и осознанно и рационально подходить к своим действия». Во-вторых, в условиях силь­ной взаимозависимости между лидером и исполнителями возникает серь­езная опасность окружения лидера соглашателями или, наоборот, что ру­ководитель пойдет на поводу у подчиненных. Это не годится для лидера-преобразователя.

Рассмотренные теории лидерства не дают ответа на вопрос: какой из стилей руководства можно считать универсальным, лучшим? Как отме­чают американские исследователи, «...теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен». Подтверждая это, Арджирс, например, пишет: «Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимос­ти от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться эффек­тивным....Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности».