Ж. -ж. Ламбен

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы сви­детельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда: увеличиваются размеры корпорации; разрастается аппарат управления; существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обра­щаться к стратегическому управлению как средству сохранения кон­курентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Сторонники утверждают, что эффективность системы стратегического ме­неджмента определяется тем, что она:

Þ обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

Þ облегчает принятие стратегических решений на основе исполь­зования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обра­ботке информации;

Þ обеспечивает координацию и коммуникации;

Þ помогает справиться с изменениями и провести изменения;

Þ дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

Þ помогает делать стратегический выбор и реализовывать страте­гию.

Þ Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тен­денцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15—20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития.

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют выс­ших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и ини­циировать стратегические изменения. Вообще понимание роли выс­ших менеджеров особенно важно при изучении стратегического уп­равления. Т. Питере (Peters) и Р. Уотермен (Waterman) в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен об­ладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирова­ние может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффектив­ным, стратегическое планирование не обязательно должно быть фор­мализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуще­ствлять планирование не формально и не регулярно.